Entre las funciones de la PMO se encuentra valorar y planificar los proyectos a realizar, lo que suele convertirse en una demostración de capacidad de consenso y búsqueda de equilibrios.
Pongamos un ejemplo gráfico. Supongamos que nuestra PMO comienza la elaboración de presupuestos unos meses antes del inicio del siguiente ejercicio. Podemos comprar esta preparación con el hecho de cruzar un abismo sobre una cuerda, como un equilibrista circense.
El equilibrista sostiene en una mano la lista de proyectos para abordar en el ejercicio entrante, la valoración económica de los proyectos, los recursos necesarios para llevarlos a cabo, la estrategia general de la compañía, etcétera.
En la otra mano, llevará la demanda, compuesta por las ideas y necesidades de todas las unidades organizativas, que habrá sido previamente establecidas por el comité de dirección de la empresa mediante la planificación estratégica.
Sin embargo, la demanda de las unidades de negocio no suele ser ordenada, sino en forma de ideas que compiten entre sí de manera inconexa. A esto se suele añadir que, en caso de que los patrocinadores vean que sus deseos pueden incumplirse, intenten gestionar sus proyectos sin intervención de la PMO.
En este artículo, proponemos un sistema para sobrevivir a la planificación del proyecto, basado en vincular al equipo directivo en los criterios de valoración y selección de proyectos, con objeto de encontrar consenso en las etapas tempranas del proceso.
Se trata de un sistema de fases en el que se intenta aislar cada una de ellas hasta que se llega a unos escenarios de selección.
Fase 1. Valorar los objetivos del proyecto y ponderarlos
Es un paso previo al proyecto y a su gestión. Se trata de extraer los objetivos o criterios del plan estratégico y otorgarles un valor o peso. Para ello, se pueden utilizar diferentes métodos. En este artículo, hemos seleccionado uno denominado “comparación entre pares”.
A su vez, se puede realizar en diferentes soportes, bien en una aplicación, bien en una hoja de cálculo. Independientemente del soporte utilizado para su realización, obtendremos una valoración de los objetivos y una ordenación por prioridades.
A continuación, mostramos un ejemplo resultado de la comparación entre pares anteriormente descrita.
Lo importante no es la corrección desde el punto de vista del contenido, sino la composición de las personas que realizan esta valoración. Lo idóneo sería que la realizara el comité de dirección. De esta forma logrará desvincularse de los cimientos de las decisiones venideras.
En el caso de grandes organizaciones, se puede repetir este proceso por unidad de negocio, siendo posible que establezcan diferentes prioridades para los mismos objetivos o incluso que tengan objetivos diferentes.
Fase 2. Valorar los proyectos frente a esos objetivos
El siguiente paso, será realizar comparaciones de aportación de valor de cada proyecto a cada uno de los objetivos de negocio. Esta fase se puede realizar de manera paralela a la fase anteriormente descrita o incluso ignorándola.
En el ejemplo que presentamos, hemos utilizado un método cualitativo con “Harvey Balls”, en el que las filas son proyectos y las columnas son objetivos. Así decidimos si el proyecto aporta mucho o poco al objetivo.
Al igual que en el caso anterior, en este caso las valoraciones ofrecen unas puntuaciones sobre 100 para los proyectos. Sin embargo, en este caso, los proyectos no se valoran en relación a sí mismos, sino que se ponderan a partir de la valoración previa de los objetivos.
Tras realizar estas correcciones, el resultado sería algo parecido a esto.
Fase 3. Selección de los proyectos
Gracias a los pasos anteriormente realizados, ahora será más objetivo y sencillo seleccionar los proyectos que se pueden o no realizar, teniendo en cuenta las restricciones de presupuesto y priorizando el criterio de aportación de valor.
En el ejemplo de escrito, vemos que el proyecto estrella, el más costoso y el que más valor aporta de manera individual, podría excluirse, pues aporta menos (35%) que la suma de otros más modestos (52%), cuyo coste total es también menor.
En conclusión, ser ordenados y utilizar sistemas adecuados, permite aportar datos numéricos y reales, no intuiciones.
Trabajando de la manera descrita, la vida de la PMO puede simplificarse mucho:
- Porque ha implicado a la dirección en las valoraciones, especialmente los objetivos y criterios.
- Porque el método utilizado para la toma de decisiones es científico y profesional.
- Porque se estimula al resto de la organización para que tenga una visión transversal y objetiva las iniciativas, que además serán mejor valoradas.
En este artículo, se ha ofrecido una propuesta para enfocar la planificación estratégica de proyectos de manera más sólida y que refuerza el papel de las PMO en las organizaciones.