No es ninguna novedad que los Chief Information Officers se puedan considerar los directores de todos los proyectos tecnológicos de una organización.
De hecho, a mediados de los noventa se comprendió que los directores de proyectos no podían limitarse a realizar encargos, sino que debían tener un compromiso integral con la estrategia de sistemas de la organización. Fue entonces cuando se defendió algo parecido: que los directores de PMO tienen un rol muy parecido al de los CIO.
Con la consolidación de las oficinas de gestión de proyectos en todo tipo de organizaciones y la aparición de buenas prácticas de puesta en marcha y operación, las PMO se han convertido en un modelo claro para la gestión de proyectos internos en grandes corporaciones. Por eso, es valioso recordar también la afirmación contraria: que los CIO dirigen una PMO de proyectos internos de tecnología.
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La indefinición del CIO: entre la estrategia y el día a día
Es muy difícil definir en detalle a qué se dedica un Chief Technology Officer (CIO). Hay quienes dicen que es, sencillamente, un director de sistemas con mucho presupuesto. Aunque funcione como broma, es una afirmación muy imprecisa: cualquier CIO es el primer responsable de la estrategia, prácticas y políticas de los sistemas de información de una organización.
Dicho eso, el día a día de cada CIO es muy diferente, variando en función de la industria, el país, el tamaño de la empresa y la personalidad de los directivos que están por encima.
De hecho, las expectativas de la alta dirección sobre lo que debe hacer un CIO probablemente son el aspecto que más pesa. Es muy distinto que un Director General quiera contar con un CIO para materializar la visión del negocio gracias a un experto en tecnología a que se apoye en un responsable de sistemas para que responda cuanto antes a todas sus exigencias. Esa es la gran diferencia entre un CIO como alto directivo y un CIO como mero responsable. Exagerando un poco a partir de esta distinción, puede decirse que hay dos tipos de CIO: los que no tienen tiempo para supervisar las operaciones diarias, y los que no encuentran tiempo para salir de ellas.
Pero, en el fondo, todo CIO está entre dos mundos: la alta dirección, que se centra en la visión a largo plazo y la creación de valor para los inversores; y el día a día de la gestión tecnológica, que incluye aspectos como:
- Compra de tecnología
- Limitación de daños y planificación ante posibles desastres
- Planificación del personal, incluyendo la formación
- Creación de nuevos sistemas
- Integración y mantenimiento de los sistemas existentes
Cuando la organización es suficientemente pequeña, el CIO se puede ocupar de todos estos aspectos; pero a partir de cierto tamaño debe apoyarse en un sistema de delegación, fijando las normas y procedimientos para que otros asuman esas responsabilidades en un marco unificado.
La aspiración de todo CIO es, probablemente, fijar ese marco de referencia para poder dedicarse a lo interesante: dirigir la estrategia e implicarse con la dirección de la empresa con que cuentan sus homólogos en grandes multinacionales, como por ejemplo el de las grandes farmacéuticas. En palabras de Paul Burfitt, CIO de Astra Zeneca hasta 2006, el trabajo del CIO consiste en crear marcos de referencia (políticas, estándares y estrategias) que permitan a cada filial actuar por su cuenta, de forma empoderada. Entre tanto, el CIO se dedica a diseñar prioridades, objetivos y metas, aunando en todo caso la perspectiva de negocio y la de los sistemas de información.
Por qué el CIO lleva una PMO de proyectos de sistemas
En ese equilibrio difícil entre el día a día y la estrategia es donde encaja a la perfección la comparación del CIO con el líder de una PMO.
Es fácil de entender si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las responsabilidades del CIO en gestión de proyectos?
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Casar demanda con capacidad
Las peticiones de mejoras en los sistemas informáticos internos, bases de datos, módulos de gestión, CRM, etcétera, siempre crecen más rápido que la capacidad de generar dichas mejoras. El desarrollo de nuevo software y la integración de distintas tecnologías son procesos largos y costosos.
Por eso, una de las primeras responsabilidades del CIO es asegurarse de que existe la capacidad para cubrir los proyectos que se vayan a iniciar y de que los recursos asignados tienen los conocimientos técnicos necesarios. De ahí la importancia de una planificación de recursos exhaustiva.
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Saber decir NO
Como la demanda de trabajo técnico siempre será superior a la capacidad, todo CIO debe saber decir que no a ideas, peticiones y requerimientos. Para ello es fundamental contar con directrices y políticas que permitan priorizar y llevar la tecnología de la organización a su siguiente estado.Igualmente, las PMO estratégicas ofrecen instrumentos y herramientas para la toma de decisiones, sobre qué proyectos deben iniciarse y cuáles no tienen la importancia suficiente para pasar de mero borrador. En ocasiones, la PMO incluso tiene autoridad suficiente para tomar decisiones de ese tipo.
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Generar las expectativas adecuadas
Cuando las políticas internas y los planes estratégicos se comunican adecuadamente, es más probable que los distintos departamentos sepan qué pueden esperar de sus peticiones y qué tipo de ideas es más probable que se incluyan en el portafolio de proyectos.
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Involucrar a los departamentos que piden el cambio
La cultura ágil ha demostrado que el éxito de los proyectos de tecnología interna depende del grado de compromiso de los patrocinadores del proyecto. Para que la estrategia tecnológica cuadre con las perspectivas de crecimiento, muchos CIO se aseguran de que cada departamento se haga responsable del éxito de las ideas que propone. De esa manera, se evitan peticiones innecesarias e ideas cuyas consecuencias no se han analizado debidamente.
Una PMO tiene responsabilidades muy semejantes, al servir de órgano coordinador para que todas las partes que intervienen en los proyectos colaboren de forma proactiva, y ofreciendo más contexto de negocio a los project managers para que entiendan la motivación detrás de cada nuevo requerimiento.
En definitiva, tanto el CIO como la PMO tienen funciones de coordinación, seguimiento, unificación, evaluación y selección de la cartera de proyectos de una organización. La diferencia fundamental entre ambas es que la PMO descansa de manera muy cercana sobre las metodologías de gestión de proyectos, mientras que el CIO atiende más a lo que exija la organización, su estrategia y los desafíos tecnológicos. Ambos roles pueden combinarse de manera productiva.
Por si fuera poco, las responsabilidades también se acercan en el plano de la formación, el aprendizaje continuo y la transferencia del conocimiento. Como tanto el CIO como la PMO tienen una dimensión transversal, la rutina, el conformismo y los compartimentos estancos son sus grandes enemigos.
Beneficios de tratar el trabajo del CIO desde la PMO:
Los CIO que decidan abrazar la idea de que, efectivamente, cuentan con una PMO, aunque sea embrionaria, podrán beneficiarse de los siguientes elementos:
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- Adoptar metodologías de portafolio para monitorizar, evaluar y seleccionar proyectos
- Contar con criterios claros para priorizar el trabajo según el valor que aporte al negocio. Una PMO ágil puede administrar el backlog de los requerimientos de manera dinámica, adaptándose a las circunstancias para maximizar el valor que se entrega al cliente.
- Además, la gobernanza de proyectos que representa la PMO permite al CIO salir del ámbito del trabajo reactivo para defender la importancia estratégica de su perfil, acercándose al CTO. Aunque esto da para otro artículo, se trata de imaginar el futuro y dirigirse hacia una visión desde los medios que da el dominio de la tecnología.
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Por supuesto, la relación entre el CIO y la PMO es variable. Puede tratarse de una dependencia directa, pero también existen organizaciones donde el CIO asesora a la PMO: al ser el propietario de la estrategia y tener un contacto mucho más directo con los clientes y la generación de valor, puede ayudar a que la PMO y los responsables de proyecto se pongan en el lugar de los clientes y hagan propio el objetivo del proyecto a través de la empatía.
Objetivo: entrar en el comité de dirección
Según un estudio de Russam GMS, solamente un 2% de los comités de dirección cuentan con un CIO. Y eso a pesar de que es una aspiración generalizada de este perfil con beneficios claros a la hora de decidir el rumbo de una aventura empresarial.
El aislamiento del máximo representante de los sistemas de información con respecto a la alta dirección es otro punto de semejanza con las PMO: muy pocas organizaciones admiten al director de la PMO en el comité, considerando todo lo que tiene que ver con la dirección de los proyectos en un plano inferior al ejecutivo.
Sin embargo, tanto el CIO como la PMO despliegan sus máximas capacidades organizativas cuando tienen como misión diseñar y mantener sistemas de gobernanza.
Cuando la gobernanza de proyectos se incorpora en el comité de dirección, se maximiza el rendimiento de los proyectos y la contribución de estos a los objetivos de la organización.
Cuando el CIO que se incorpora en el comité no solo supervisa la gobernanza tecnológica, sino que está implicado en la gobernanza de los proyectos, la organización estará poniendo los cimientos para alcanzar la máxima solidez como actor digital. Un auténtico demonio para la competencia.