Si la estimación más probable sobre la duración de un proyecto es 10 meses, el director de proyectos puede tener la tentación de reducir el objetivo de plazo a 8 meses, con el fin de compensar el posible retraso. Según la ley de Parkinson: “Todo trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”.
El problema es que si el plazo se reduce tanto que es imposible de cumplir, los miembros del equipo no tendrán ningún estímulo para alcanzar el éxito. Se darán cuenta de que su jefe no les respeta porque cree que si no les presiona, no se dedican en serio.
La sobreasignación temprana de recursos tiene como consecuencia que se acorta el tiempo dedicado al diseño (para dar a todas esas personas algo que hacer). Un plan de capacidad ideal de recursos requiere un equipo pequeño al comienzo del proyecto, y después va entrando progresivamente el resto del equipo, que se mantiene estable hasta cerca del final.
Los proyectos deberían comenzar con la planificación y el diseño, actividades que se desarrollan mejor con equipos reducidos. Si el diseño es muy importante, podría durar hasta la mitad del proyecto.
El problema aparece cuando el proyecto tiene restricciones importantes de plazo (¿y cuál no?). Si el cliente y la dirección han decretado, por ejemplo, que el proyecto debe terminar varios meses antes, ese límite truncará el final esperado inicial.
Hay una inclinación natural para trasladar al comienzo todo el esfuerzo que no podría aplicarse. Pero entonces el proyecto tendrá un patrón de sobreasignación temprana.
La sobreasignación temprana provoca una triste consecuencia en los proyectos de software. Muy al principio del proyecto, los miembros del equipo comienzan a generar líneas de código. La fase programación comienza sin un diseño validado. El resultado de un proyecto de software sin diseño es muy incierto.