Para qué sirve una PMO

Muy a menudo, las organizaciones y las empresas que se preguntan cómo organizar una PMO se encuentran en una fase en la que todavía no está del todo claro para qué sirve una oficina de proyectos, ni cómo funciona o debería funcionar su PMO. En todos estos casos, una PMO sirve para tener información fiable sobre todos los proyectos de la organización. Es el primer paso imprescindible.

Esto abarca todas las dimensiones temporales, porque la PMO debe ser capaz de recopilar los informes de los proyectos ya cerrados, controlar la ejecución de los proyectos en marcha y administrar las ideas y propuestas que están pendientes de aprobación.

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Es muy habitual en cualquier entorno corporativo que los directivos y cargos encargados de la toma de decisiones no sepan cuántas iniciativas están en marcha, ni cuánto dinero se está invirtiendo en qué proyectos. La primera razón para tener una PMO es que exista una estructura corporativa centralizada dedicada a contabilizar la actividad basada en proyectos y con la autoridad suficiente para que los directores de proyecto y los directores de línea rindan cuentas de sus decisiones y los resultados de sus proyectos.

Cómo implantar una PMO de soporte

La implantación de una PMO es uno de los retos más exigentes a las que se puede enfrentar un líder de proyecto. La dificultad de la implantación no reside solo en las metodologías y marcos metodológicos que se deban aplicar, sino en la cultura corporativa: para que la oficina de proyectos se convierta en el panel de mando de la empresa, en el centro neurálgico desde el cual se asimila la información de los proyectos, hay que convencer a directores, patrocinadores, clientes y trabajadores La PMO debe ser reconocida y respetada por todos los estamentos de la compañía, incluyendo a los directores de departamento, cuyos empleados pueden tener que dedicarse a proyectos y servicios internos fuera de sus responsabilidades habituales.

1. Patrocinio directivo

Para implantar una PMO, el primer paso es conseguir el apoyo de la dirección general de la organización, o de un directivo con suficiente influencia. Con ese apoyo es posible que las recomendaciones metodológicas de la nueva oficina de proyectos se conviertan en procesos de obligado cumplimiento.

2. Compilar un catálogo corporativo del portafolio de proyectos

A continuación, la primera misión suele consistir en contabilizar todos los proyectos en marcha y crear un repositorio corporativo con todos los informes de proyecto. A partir de ese catálogo es posible trabajar con las unidades de controlling financiero para averiguar exactamente en qué se está invirtiendo el presupuesto y qué desviaciones pueden esperarse entre lo planificado y lo real.

3. Unificación de procesos

A continuación, el director de la PMO, conjuntamente con los directivos que tengan interés en que los proyectos estén mejor controlados, evaluados y tengan, en definitiva, una rentabilidad más alta, deberá decidir una metodología común de trabajo. Si la oficina de proyectos que se está implantando es solo de soporte, esos procedimientos estarán orientados a que exista una única fuente de información corporativa.

4. Gestión de las personas

Las metodologías y procesos centralizados en la PMO deben ser seguidos por los equipos de proyecto, comenzando por los project managers, pero afectando también a analistas y demás expertos.
Por ejemplo, si la PMO prevé que todos los miembros de proyecto reporten sus horas en ITM Platform para poder calcular automáticamente costos y desviaciones, será importante diseñar medidas para obligar a que se cumplan estas instrucciones.

PMO de soporte: medir los proyectos y pronosticar lo que va a pasar

Como hemos visto, una de las necesidades más frecuentes a las que se enfrentan las organizaciones que están buscando poner en marcha una PMO es la centralización de la información y el conocimiento.

Cuando el correo electrónico comienza a ser usado como repositorio de documentación, o cuando no existe una homogeneidad entre las fuentes de información de distintos proyectos, es posible que haya llegado la hora de plantearse la existencia de una estructura que dé soporte a las operaciones de la organización. 

Esta tipología de PMO se ha comparado con una estación meteorológica, ya que la unificación de procesos y flujos de información permiten que aumenten los datos y criterios objetivos para evaluar en qué dirección se están moviendo los proyectos y los equipos. Al servir como centro de unificación del conocimiento, la PMO comienza por ayudar a la dirección de la empresa mediante el suministro de datos e informaciones que asistan a la empresa en la toma de decisiones. Con esto se consigue la confianza de la dirección de la empresa, la adquisición de nuevas competencias y la posibilidad de toma directa de decisiones.

Después de la implantación, la oficina de proyectos debe cumplir no solo con una misión de estandarización, sino con la analítica: ya que centraliza toda la información, debe tener también la capacidad para analizarla y evaluar lo que está ocurriendo. La PMO está mejor situada que ningún otro órgano corporativo para emitir análisis fidedignos con datos actualizados y validados sobre el portafolio de proyectos. Estos análisis pueden también ser la base para advertencias sobre retrasos, futuros cuellos de botella o sobrecargas de trabajo. Sin embargo, la PMO de soporte no es un órgano directivo y no toma decisiones para solucionar estos problemas. Su trabajo se limita a detectarlos.

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El resultado final es convertir unas metodologías y procedimientos para la oficina técnica de proyectos orientadas al soporte de la dirección, a otra con un perfil de control o directivo, donde las decisiones o recomendaciones se toman internamente, incluso cuando afectan directamente a la estrategia del negocio.

Puedes seguir leyendo en este artículo acerca de la PMO directiva.

Funciones que desarrolla la PMO como herramienta de soporte

1. Tareas de docencia y entrenamiento, promoción de actitudes basadas en una adecuada gestión de proyectos, bajo supervisión directa.
2. Transmisión de información a la dirección de la empresa, para que sea ella quien tome las decisiones ejecutivas.
3. Búsqueda de técnicas para reducir costes.
4. Centralización de los servicios de gestión en el departamento de gestión de proyectos o PMO, enfatizando el ahorro en gestión que eso supone.
5. Empoderamiento de aquellos que hayan sido designados como Project Managers, a los cuales se tiene que formar en gestión de proyectos pero también permitir la libertad suficiente como para que desarrollen adecuadamente sus habilidades.

Aplicación y evolución de la PMO de soporte

En ocasiones, las PMO de soporte se orientan hacia un servicio interno de mejoría permanente, que se basa en el empoderamiento y en la adquisición de responsabilidades por parte de los encargados de cada uno de los departamentos de la empresa bajo la instrucción y monitorización del equipo de la PMO.

El objetivo consiste en que, tras un tiempo de formación, los responsables de los diferentes departamentos de la empresa adquieran nuevas competencias en gestión de proyectos o actualicen las que ya tienen, realizando su trabajo prácticamente sin la ayuda de la PMO. Esto permitirá a la PMO centrarse en otras áreas funcionales y reorientarse para pasar del mero soporte del trabajo hacia una integración más estratégica.