Pese a que trabajar por objetivos es la mejor manera de gestionar a las personas, la dirección de organizaciones exige un grado de coordinación que solo garantizan los proyectos.
La dirección por objetivos nos ha permitido liberarnos de una cultura laboral en la que era más importante estar presentes en el lugar de trabajo que hacer un trabajo valioso y de calidad. Pero en los tiempos que corren, se puede decir que está a punto de pasar a mejor vida.
De acuerdo: decir que la dirección por objetivos es un cadáver es, lo, admito, una exageración. También lo es decir que todos nos hayamos liberado del presentismo.
De hecho, igual que todos tenemos amigos en cuyas oficinas es más importante estar que trabajar, los objetivos son una pieza clave para motivar a los trabajadores y escapar de la rutina. No los descartemos todavía.
Examinemos, sin embargo, por qué han dejado de ser suficientes para quienes dirigen una organización.
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Para qué sirve la gestión por objetivos
Pongamos el ejemplo de Lucía García, la diseñadora web de una empresa de e-commerce.
Cuando Lucía mejora en un 25% las visitas a la sección del producto estrella en la web, está cumpliendo uno de los objetivos que había definido con su jefe. Por eso, hay unas consecuencias beneficiosas y previsibles.
Al cumplir los objetivos, Lucía obtiene el reconocimiento de su coordinador y de toda su empresa: ha alcanzado un objetivo beneficioso para las ventas del producto estrella y beneficiado al negocio con ello. Es una profesional reconocida a la que se premia por su rendimiento.
Como consecuencia, Lucía tiene la satisfacción del trabajo bien hecho y el estímulo para seguir trabajando por objetivos. Eso hará que, a la hora de gestionar su tiempo, en el futuro tome decisiones orientadas a maximizar los resultados que mantendrán o mejorarán su estatus y seguirán contribuyendo a los buenos resultados generales.
Por su parte, los directores de la empresa están satisfechos porque pueden delegar el trabajo duro y pueden centrarse en gestionar cuáles son las metas a las que debe dirigirse la empresa.
Por qué la gestión por objetivos no es suficiente
Después de algunos años, es fácil ver que la gestión por objetivos, pese a sus ventajas para la motivación y la gestión del tiempo personal, no siempre ayuda a tomar las decisiones correctas en el momento adecuado. A menudo, ni siquiera basta para entregar el trabajo que se espera.
Cuando cada trabajador trabaja por sus propios objetivos, ¿cuál es el riesgo de que nadie se preocupe por la coordinación de los esfuerzos entre las distintas iniciativas que se están llevando a cabo?
Demasiado alto
Al año siguiente, Lucía no consiguió alcanzar sus objetivos porque el departamento de IT estaba demasiado ocupado creando un nuevo sistema de gestión de compras para apoyarla en los cambios de la web.
¿Qué es lo que falta? Los esfuerzos de los empleados se deben coordinar entre sí para que nadie se vea bloqueado porque necesita la colaboración de un compañero que está demasiado ocupado con otro asunto.
¿Cómo se puede conseguir esa colaboración coordinada? Gestionando el trabajo interno, especialmente el más delicado, por proyectos.
Qué es la dirección por proyectos
En la dirección por proyectos, cada proyecto se conecta con los objetivos y los beneficios empresariales que se desean alcanzar. Los empleados trabajan de forma coordinada para conseguir el resultado del proyecto: la colaboración está programada.
A su vez, el resultado del proyecto es un objetivo de la empresa, o un factor necesario para alcanzarlo. Sin ese proyecto, ese mismo factor no se pondría en marcha y bloquearía el trabajo.
Cuando el objetivo es complejo y necesita que concurran muchos factores distintos, se pueden crear varios proyectos agrupados en un mismo programa. El director del programa tendrá que coordinar los proyectos para que se apoyen entre sí, favoreciendo las sinergias y evitando que el trabajo pendiente de un proyecto pueda bloquear a otro.
Pongamos un ejemplo
Imaginemos que la empresa en la que trabaja Lucía quiere crear una nueva línea de productos domésticos pensados para mujeres solteras de entre 35 y 50 años.
El objetivo es lanzar al mercado 10 productos de la nueva gama y obtener ingresos de un millón de euros en dos años.
La nueva gama exige el trabajo de casi todos los departamentos: diseño de producto, web, IT, marketing y comercial. Además, todos los directores están muy interesados, porque sus bonus de fin de año están vinculados a la iniciativa. En particular, el director financiero, el de ventas y el de operaciones saben que se trata de algo importante.
En lugar de asignar objetivos por departamentos y a cada uno de los empleados, se crean distintos proyectos agrupados en un programa, a cuya cabeza se coloca el director de operaciones, que tiene experiencia en gestión de proyectos.
Muchos de los proyectos tienen equipos transversales: colaboran personas de marketing, sistemas y diseño de producto. Por otro lado, hay un proyecto de ventas, web y sistemas para tener todo listo para empezar a vender en cuanto estén listos los productos.
Con este tipo de estructura, el director del programa:
- Cuenta con información sobre cómo avanza cada proyecto
- Puede cancelar proyectos que no son imprescindibles para desarrollar la nueva línea
- Asigna más recursos humanos y financieros a los proyectos centrales o urgentes
- Es capaz de reportar a la dirección general de la empresa cómo está avanzando el programa, anticipando posibles problemas y previendo resultados
Por qué son compatibles la dirección por proyectos y la dirección por objetivos
Ninguna empresa donde se haya adoptado un estilo de dirección por objetivos tiene que abandonar la estructura de gestión para empezar a dirigir por proyectos.
La dirección por proyectos y la dirección por objetivos son compatibles y complementarias
Veamos que recomienda el libro blanco de ITM Platform:
“La combinación es fácil: basta que estén vinculados con los objetivos tanto el proyecto como el equipo. Este mecanismo comunica a los miembros del equipo que la importancia del proyecto está en esa meta externa, no solo en la entrega del proyecto.”
Este artículo pertenece a una serie sobre la dirección de Organizaciones por Proyectos. Puedes seguir leyendo:
10 consejos para presentar resultados de proyectos a tu CEO
Sigue leyendo aquí:
Libro Blanco: La dirección de Organizaciones por Proyectos (DOP)