La aplicación móvil de tu banco sería imposible sin una gestión unificada del portafolio de proyectos

Los servicios financieros son un termómetro infalible de su tiempo

Como fuentes de financiación y garantías, la cultura productiva en cualquier época se ve reflejada en servicios como la banca comercial o las aseguradoras.

En tiempos de la colonización europea, las grandes aventuras de la exploración solo fueron posibles gracias a la emisión de préstamos por parte de los grandes banqueros de la época.

En el oeste norteamericano, a principios del XIX, los bancos funcionaban con una regulación mínima. Para generar confianza en sus usuarios, el banco era, a menudo, el edificio más sólido de toda la población. Es la época en que la comunicación remota se hacía por código MORSE y las líneas de trenes obligaron a coordinar los horarios en territorios alejados.

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Hoy en día, la necesidad de confianza y garantías no ha cambiado, aunque los medios para producirla emplean la tecnología actual: la fábrica es el código.

Las entidades que prestan servicios financieros a usuarios particulares mueven trillones de dólares en todo el mundo, e incluyen principalmente a bancas comerciales y aseguradoras. La transición a usuarios cada vez más digitales ha obligado a este sector no solo a prestar servicios de banca online, sino a dar acceso a esos mismos servicios en aplicaciones móviles.

La presión sobre la banca para modernizar los sistemas de IT es enorme.

Y no se trata solamente de diseñar una aplicación atractiva y útil de banca online.

Una aplicación móvil de banca comercial solo es posible como resultado de docenas de proyectos distintos, como por ejemplo:

• Realización de envíos de dinero a otras entidades bancarias
• Sistema de autenticación segura mediante huella dactilar
• Gestión de cuentas, con recuperación de la información histórica y actualización permanente con los últimos movimientos
• Navegación de GPS para encontrar el cajero u oficina más cercana
• Visualización de la información

Todo esto no tiene en cuenta toda la infraestructura tecnológica con la que se debe conectar la aplicación de banca online para poder lanzarse, ni las obligaciones legales y de compliance a las que están sometidas este tipo de operaciones, incluyendo la protección de datos durante su recuperación, tratamiento, almacenamiento y comunicación.

La competencia es feroz: según un informe de Ernst & Young lanzado en 2016, en la mayor parte de países encuestados, el público general confía más en los servicios de banca móvil de cadenas de supermercados o banca nativa digital a las aplicaciones de banca online de los bancos tradicionales.

Si estos proyectos no se gestionaran de manera coordinada, sería imposible garantizar el servicio. Es más, sería alocado pensar que vaya a funcionar en el momento del lanzamiento. Por eso, toda empresa de servicios financieros necesita gestionar sus proyectos de forma coordinada.

Eso significa que, sin atender a todas las repercusiones y conexiones entre la nueva aplicación y los sistemas existentes, y sin planificar los proyectos de forma coordinada basándose en dichas conexiones, en algún momento nos encontraremos con este mensaje al abrir nuestra aplicación de banca personal online:

“El servicio se encuentra suspendido por razones técnicas. Lamentamos las molestias.”

Si se llega a este punto, la coordinación ha fallado. Es hora de abandonar la gestión de los proyectos para ponerse al manejo de la crisis.

El mensaje tiene tantas causas como variaciones: problemas de login, fallos en la actualización de los datos, trabas para realizar los trámites.

Sin embargo, el resultado es el mismo: pérdida de clientes y de reputación.

Por eso, para las organizaciones que consiguen coordinar sus proyectos, en seguida aparecen ventajas competitivas. Además, atraídos por una experiencia de usuario reconfortante, los nuevos clientes llegan en bandadas. El edificio más robusto de la ciudad se ha levantado, perfectamente a la vista en cada pantalla móvil.

Los servicios financieros y la gestión de proyectos

Para evitar sustos como los de ese mensaje y construir una estrategia de entrega tecnológica robusta, la responsabilidad del CIO de una entidad bancaria no tiene nada que envidiar a la del General de un ejército. Para poder coordinar las actividades a su cargo, estos perfiles deben centrarse, al menos, en 6 grandes responsabilidades:

• Desarrollar proyectos para todas las unidades de negocio de la organización con equipos y financiación limitada, respondiendo a menudo a demandas directas de nuevos proyectos internos
• Contribuir a los objetivos de productividad de forma consistente
• Liderar la digitalización del portafolio de servicios
• Modernizar los sistemas de información, que a menudo tienen décadas. La transición es difícil, pero sin ella la velocidad de respuesta del conjunto se puede ver comprometida. Además, pueden aparecer problemas de retrocompatibilidad en cuanto existan exigencias fuertes para implementar nuevas tecnologías de cara al usuario, como el pago directo por móvil.
• Reducir los imprevistos que impiden la planificación activa y “apagar fuegos” con eficacia
• Utilizar medidas creíbles para saber si los equipos están trabajando en los proyectos adecuados

Las 11 preguntas sobre proyectos en servicios financieros

Estas responsabilidades exigen el acceso a información de conjunto, como la que aportan las herramientas de gestión de portafolio, y que se puede resumir en 6 preguntas básicas:

• ¿Qué proyectos se están implementando en la actualidad?
• ¿Cuáles proyectos están planeados?
• ¿Cuáles son los recursos disponibles?
• ¿Hay límites o restricciones a la utilización de esos recursos?
• ¿Qué otros proyectos se pueden implementar con la capacidad actual?
• ¿Cuáles son las dependencias entre proyectos?
• ¿Cuáles son las opciones para resolver los conflictos para la utilización de recursos entre proyectos distintos?

Además, hay otras preguntas cuya respuesta probablemente exige reuniones y deliberación. Las siguientes 4 son solamente ejemplos.

• ¿Existen propuestas de proyecto no aprobadas que merezcan esfuerzos a la vista de la situación actual, o que tengan sinergias con otros proyectos ya iniciados?
• Dado el seguimiento de los proyectos, ¿es conveniente cancelar alguno de los proyectos en marcha?
• ¿Los recursos se han planificado de acuerdo con las prioridades de proyecto y las competencias específicas del trabajo?
• ¿Existe alguna revisión de objetivos y prioridades que afecte a la ejecución de los proyectos?

Para poder responder adecuadamente a estas preguntas, es preciso emplear el portafolio de proyectos de la organización como un repositorio de ideas y propuestas que se evalúan, analizan e inician de acuerdo con un ciclo constante.

En muchas organizaciones de otros sectores, el comité de dirección del portafolio está compuesto por directores de varias áreas, cada uno de los cuales aporta su visión acerca de los proyectos prioritarios. Este modelo también puede ponerse en práctica en bancos o aseguradoras; lo fundamental es encontrar el equilibrio entre los criterios de viabilidad técnica de los responsables de IT y la visión de negocio.

Sobre esos cimientos, los proyectos de digitalización, innovación y desarrollo comercial de cualquier entidad de servicios financieros estarán amparados en un sistema de gobernanza robusto y con garantías de éxito.

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