Un jefe de proyecto debe ser desconfiado en ciertas situaciones. Por ejemplo, si el cliente cambia frecuentemente de criterio, el jefe de proyecto responderá tratando de cerrar las especificaciones tanto como sea posible. Si un proveedor es frecuente que no cumpla sus compromisos, responderá publicando un acta de compromisos y temas pendientes después de cada reunión. Estas son técnicas habituales para gestionar riesgos que todo jefe de proyecto debe dominar. Hay un área, sin embargo, donde ser desconfiado nunca producirá buenos resultados: el jefe de proyecto no puede protegerse ante la incompetencia de su propio equipo. Si su equipo no está capacitado para realizar el proyecto, el jefe de proyecto fracasará.
Por supuesto, si un miembro del equipo no encaja, hay que reemplazarle por otro. Pero una vez que decide que no habrá más cambios, que ese es su equipo de proyecto, su mejor táctica es confiar en ellos. Cualquier medida defensiva para garantizar el éxito “a pesar de ellos” sólo empeorará las cosas. Le hará sentir tranquilo a corto plazo, pero no le ayudará a largo plazo, y lo que es peor, minimizará la probabilidad de que aparezca un equipo sinérgico.
El jefe de proyecto que no confía en su equipo piensa que si les deja obrar por su cuenta, le pueden entregar algo incorrecto al cliente. El único juicio competente es el suyo. Como él es el jefe, es muy posible que su juicio sea mejor que el de las personas a su cargo. Tendrá más experiencia y quizá mayores exigencias de excelencia y calidad. Por esa razón ha llegado a ser el jefe. Si en un momento dado no impone su juicio, entonces lo más probable es que cometan errores.
¿Y qué de malo tiene que cometan errores?
¿Y qué de malo tiene que cometan errores? Eso no significa que no pueda corregirles (muy de vez en cuando) o darles directrices específicas. Pero si el equipo llega a creer que no se les permite cometer errores, el mensaje que se les transmite es que no se confía en ellos. No hay mensaje más efectivo para evitar la formación de un equipo.
La mayoría de los jefe de proyecto concede autonomía al equipo mientras todo va bien, pero eso no es autonomía en absoluto. El equipo se sentirá libre sólo si se les permite proceder de manera diferente a la del jefe de proyecto. Sólo es libre quien tiene derecho a equivocarse. Si el jefe de proyecto interfiere en cada decisión técnica, o bien impone una metodología aplicable para cada tarea, los miembros del equipo sabrán que no confía en ellos, y no sentirán ninguna inclinación a estrechar lazos para formar un equipo cohesionado y sinérgico.
Este texto está basado en el libro: The Deadline: A Novel About Project Management Tom DeMarco, Dorset House Publishing, 1997