Los gestores de proyectos y los responsables de oficinas de dirección de proyectos destacan por contar con perfiles técnicos muy sólidos, respaldados habitualmente por las distintas certificaciones del sector. Por comparación, una de las áreas de excelencia más difíciles de alcanzar para cualquier organización que basa su actividad en el desarrollo de proyectos se encuentra en las competencias transversales que estos puestos de responsabilidad necesitan para poder ser reconocidos como líderes.
Lejos de mejorar con el paso de los años, el problema se ha vuelto aún más acuciante debido a la digitalización del trabajo intelectual: trabajadores y expertos pueden ser añadidos a un proyecto de forma remota y a través de enormes distancias, cruzando fronteras, barreras lingüísticas y cientos de diferencias culturales que no siempre son evidentes desde el inicio. Por eso, el desafío de cómo transformar redes deslocalizadas, compuestas por gente de extracciones muy distintas, en equipos consolidados es prioritario para un líder de proyecto.
El primer paso para favorecer el liderazgo de proyecto en equipos deslocalizados es apoyarse en sistemas tecnológicos que, como el software PPM de ITM Platform, estén diseñados para apoyar y fomentar situaciones de colaboración sostenida. Más allá del necesario apoyo en los sistemas tecnológicos que se empleen, los líderes de proyecto tendrán que aprender a reconocer las necesidades de apoyo y acompañamiento que caracterizan a consultores externos y equipos remotos, distinguiéndolas de las necesidades de los equipos tradicionales compuestos por miembros estables, acostumbrados a trabajar en la misma organización.
¿Es lo mismo el liderazgo de proyecto que el liderazgo tradicional?
“Los miembros de un proyecto pueden sentirse desorientados ante la ausencia de un hogar”
Según un artículo ya clásico, “Transformational leadership in a project-based environment: a comparative study of the leadership styles of project managers and line managers”, los líderes de proyecto pueden tener el mismo reconocimiento como líderes que los clásicos directores de departamento; sin embargo, la naturaleza del trabajo organizado bajo la forma de proyectos impone barreras a los resultados transformadores de dicho liderazgo. De hecho, muchos miembros de proyecto no vinculados a un departamento se sienten desnortados ante la falta de un nicho en la compañía que sirva como referente, como un “hogar”.
Sin lugar de trabajo fijo, sin un grupo de compañeros estable con el que relacionarse, compararse y construir relaciones de confianza a lo largo del tiempo, sin una rutina diaria o una localidad geográfica que les den estabilidad, resulta mucho más complejo para los líderes motivar a su equipo, supervisar sus carreras y, más en general, comunicarles con eficacia su lugar en la organización y su importancia en el conjunto global. Por si fuera poco, las empresas contemporáneas sufren ante la innovación tecnológica: hoy en día un experto incorporado a un proyecto para un trabajo de duración limitada puede ser contratado en otro continente, debido a la gran oferta de talento asequible y altamente cualificado.
Un factor importante para el desarrollo de estas relaciones han sido las plataformas de colaboración, una tendencia que se ha consolidado como modelo de negocio gracias a iniciativas como freelancer o 99designs en el ámbito del diseño gráfico, twago o Upworkpara desarrollo de software, o incluso NineSights y Kaggle en el ámbito de la innovación y del big data, respectivamente. 
Aunque la contratación global es más fácil que nunca, la falta de fricción desplaza una presión enorme hacia los requisitos de coordinación con las nuevas incorporaciones. A su vez, la presión tiene consecuencias sobre los estilos de liderazgo, que todavía no se han consolidado en el contexto de la dirección de proyectos. Es evidente que la gestión de equipos ha cambiado enormemente, alejándose de la autoridad presencial del “jefe” en una oficina hacia situaciones en las cuales lo prioritario es ser capaz de comunicar claramente y aunar las expectativas de todas las partes, de manera que las redes fluctuantes de colaboradores funcionen sin sorpresas.
Aunque por lo general los miembros externos se dedican a tareas especializadas, también es relativamente frecuente externalizar proyectos completos. En este caso, se procura que los proyectos estén sellados desde el punto de vista de las dependencias, de manera que se puedan completar por entero sin necesidad de información contextual sobre el resto de actividades de la organización. Si esto se consigue, el externo solo debe comprender el alcance, pactar el presupuesto y cumplir con las entregas en el tiempo definido.
Por el contrario, la externalización de tareas y componentes de un proyecto, o la externalización del equipo de proyecto, es mucho más arriesgado y complejo desde el punto de vista de las responsabilidades diarias de mantenimiento del líder del proyecto. Volviendo a la metáfora inicial, el líder deberá reconstruir un hogar (o, por lo menos, un refugio relativamente confortable) para garantizar el compromiso del externo con el proyecto.
1. Onboarding = un hogar con los valores corporativos
"La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineadas."
Pese a que muchos freelancers a tiempo completo se puedan sentir cómodos con la participación en equipos de disolución rápida, con pocos momentos de ineracción, desde el punto de vista de la organización es prioritario asegurarse de que todos los miembros de la red sepan cómo proceder. El hogar no se le puede imponer al miembro externo: quienquiera que prefiera una colaboración profesional distante encontrará maneras de trabajar a su manera; sin embargo, el enfoque corporativo se suele basar en la persuasión desde los valores y la cultura corporativa. Un proceso de incorporación detallista y anclado en el branding de la organización puede hacer que empleados y consultores sientan que sus contribuciones son vitales; si falla, pueden sentirse un apéndice innecesario y reemplazable.
Este principio otorga una importancia enorme a instrumentos comunicativos que pueden parecer secundarios. ¿Cómo se da la bienvenida a nuevos integrantes del equipo? ¿Cómo se solicitan comentarios y aportaciones? ¿Cómo se estimulan (o interrumpen) las interacciones espontáneas? Según se responda, el liderazgo de proyectos estará marcando su estilo. Por ejemplo, puede ser importante estimular el trabajo autónomo a la vez que se registran todas las aportaciones importantes.
Por ese motive, la integración de herramientas colaborativas y de tecnología de proyectos es especialmente importante en el portafolio de soluciones de un íder de proyecto. Con el objetivo de cubrir esa necesidad, hemos diseñado ITM Platform Teambot, una aplicación para Slack que permite a nuestros usuarios gestionar su carga de trabajo en un proyecto sin salir del entorno de chat al estilo IRC que ha hecho famoso a Slack: consultar las tareas y los proyectos a los que están asignados, reportar horas y avances y enviar comentarios que quedan registrados en el propio entorno de planificación.
La combinación del poder colaborativo de Slack con las prestaciones PPM de ITM Platform es una manera excelente de mantener informados a los miembros del proyecto, multiplicando las interacciones a la vez que se garantiza que la planificación y la ejecución del proyecto están estrictamente alineadas.
2. Autogestión y disciplina
“La claridad constante acerca de los procesos, los requisitos y las expectativas son especialmente importantes para trabajadores remotos y consultores.”
Mientras que los empleados estables pueden adaptar su forma de trabajar a las dinámicas de la organización y confiar en las interacciones diarias con sus compañeros para regular las interdependencias del trabajo, los trabajadores remotos y los consultores necesitan administrar su propio tiempo con mucho más rigor y disciplina. No quiere decir esto que no deban seguir el liderazgo: más bien al contrario. Incluso los profesionales más disciplinados e independientes se sentirán frustrados ante la falta de un liderazgo de proyectos, especialmente si no se comunica con claridad qué piezas del proyecto son críticas. Pese a que se pueda beneficiar del magnetismo de un estilo de autoridad carismático, el liderazgo de proyectos no tiene que recurrir al personalismo. La claridad constante acerca de los procesos, los requisitos y las expectativas son especialmente importantes para trabajadores remotos y consultores.
3. Procesos fuertes y tecnología de alto valor añadido
“El núcleo tecnológico es un pilar fundamental de los procesos de dirección de proyectos. Tu entorno de ITM Platform será la sede organizativa de tus proyectos.”
Los instrumentos, metodologías y plantillas de gestión de proyectos dan vida a los procesos validados que se extienden a toda la organización. Un pilar fundamental para que esos procesos sean puestos en práctica es el núcleo tecnológico, que permite registrar los avances diarios. En contextos de gestión de proyectos con miembros remotos, es fundamental contar con una herramienta que aporte dicho núcleo y conecte las necesidades comunicativas del equipo con la planificación y la ejecución:
- Gestión financiera: realizar seguimientos de todos los costos relacionados con los recursos que se han asignado a un proyecto
- Control del tiempo: es fundamental cerciorarse de que los miembros de equipo, en particular los más recientes, son tan productivos como se había planeado. En caso contrario, se pueden identificar desviaciones y cuellos de botella con el objeto de comprender la causa y mejorar futuros proyectos.
- Planificación: Planifica tus proyectos en el mismo entorno que utilizan tus miembros de equipo para reportar sus esfuerzos. projects in the same environment your team members use to report their efforts. Tu entorno de ITM Platform será la sede organizativa de tus proyectos.
- Comunicación: Envía mensajes directos entre miembros o mensajes contextuales relacionados con cualquier tarea o proyecto. El objetivo es empoderar al equipo mediante conversaciones que siempre serán interesantes porque se almacenan en el mismo lugar donde se realiza el trabajo de planificación y control.