Resumen Ejecutivo (TL; DR)
Lean Portfolio Management (LPM) mejora la forma en que las organizaciones toman decisiones sobre el desarrollo de sus proyectos y productos. Este método requiere un cambio significativo de mentalidad en toda la organización, especialmente entre directivos.
- La planificación, financiación y evaluación de procesos se vuelven más frecuentes y dinámicas.
- Las decisiones se descentralizan.
- La gestión del portfolio se convierte en una cuestión del negocio, no sólo de la PMO.
A cambio de todo este esfuerzo, LPM tiene como objetivo liberar a su organización de las limitaciones del “triángulo de hierro”, donde el presupuesto, calendario y el alcance son restricciones que compiten con la calidad.
⚠️ Lean Portfolio Management no está exento de controversia, especialmente en grandes organizaciones. Una advertencia: cuidado con la "ilusión de adoptar ágil", por la cual la dirección defiende este método mientras los equipos siguen empleando metodologías tradicionales de forma oficiosa.
Beneficios de Lean Portfolio Management.
- El tiempo de lanzamiento al mercado (o tiempo para lograr valor) mejorar porque versiones tempranas de los resultados se pueden entregar y probar antes de lo que lo harían bajo los métodos predictivos tradicionales.
- Ajuste del producto. Debido a que LPM se basa en iteraciones del producto mínimo viable, el resultado final estará mejor ajustado a la demanda. Además, los productos o proyectos se pueden “matar” antes de que consuman demasiados recursos cuando vayan a ofrecer un resultado final desactualizado.
La gestión tradicional de portfolio o carteras de proyectos se basa principalmente en la planificación a largo plazo, dejando poco margen de maniobra entre la aprobación inicial y los resultados. Los riesgos son:
- Resultados obsoletos.
- Falta de alineación estratégica
- Aprobación de iniciativas de bajo valor.
- Ciclos de evaluación demasiado largos.
La compañía ha estado gestionando proyectos durante mucho tiempo. Los resultados de los proyectos han mejorado desde que comenzaron y los jefes de proyecto generalmente están satisfechos.
Sin embargo, el portfolio de proyectos no parece tener los resultados que esperaban sus directivos. Con frecuencia, los proyectos finalizan dentro los parámetros esperados, pero a menudo demasiado tarde para las necesidades reales del mercado. El entorno competitivo es demasiado rápido.
A pesar de tener un plan estratégico, lo cierto es que la mayoría de los proyectos entran en una "zona oscura" desde el momento en que se aprueban hasta que se entrega el resultado. Mientras tanto, nuevos objetivos e iniciativas compiten por los recursos, creando tensión entre los gerentes.
El resultado en su conjunto no es un caos, pero la compañía siente que, cada día, quedan un poco más atrás en el ranking de la industria.
La junta decide adoptar Lean Portfolio Management, esperando una respuesta más dinámica y ágil.
El marco
Lean Portfolio Management (LPM) está definido por Scaled Agile Framework (SAFe ®, es un conjunto de modelos organizativos y flujos de trabajo diseñados para guiar a las organizaciones en prácticas ágiles). Es una de las siete disciplinas que una organización debe adoptar para convertirse en una organización ágil, como se muestra a continuación. SAFe divide todas las actividades de las organizaciones en dos bloques principales: ejecución y estrategia.
Lean Portfolio Management se encuentra en el área de estrategia y tiene tres dimensiones.
Responsabilidades de lean portfolio management
Es posible que se pregunte si necesita implementar las siete competencias básicas de la “organización lean” para implementar Lean Portfolio Management.
Siga leyendo.
Antes de empezar.
Una implementación de Lean Portfolio Management requerirá:
- Una directiva. La PMO no debería intentar implementar Lean Portfolio Management sin un mandato explícito. Puede abogar por ello, pero dado lo significativo de los cambios requeridos en la organización, son los directivos de alto nivel quienes deben tomar la iniciativa.
- La participación de los directivos es crucial. Lean Portfolio Management es muy intensiva en el seguimiento, evaluación e interacción entre gerentes de negocio y de portfolio.
Asegúrese de que su organización entienda y acepte todas estas necesidades. De lo contrario, lean portfolio management puede conllevar frustración.
No es imprescindible tener las siete competencias principales totalmente arraigadas en su organización para implementar LPM. Pero, como verá, lean portfolio management no es solo un marco o una forma de hacer las cosas de manera diferente. Requiere un cambio de mentalidad, especialmente en áreas de gestión.
Flujo de valor
El flujo de valor (value stream) es la secuencia de pasos utilizados para entregar valor al cliente. Contiene a las personas, los sistemas y el flujo de información involucrados en la entrega de ese valor.
Lo anterior es el flujo de valor para "Pruebas de laboratorio de admisión para pacientes generales".
El flujo de valor se convierte en el control de presupuesto que asignará fondos a los proyectos y actividades que agregarán más valor.
Lean Portfolio Management describe un portfolio SAFe como una colección de flujos de valor para un dominio organizativo específico.
Descentralización
La descentralización se está volviendo prominente (criptomonedas, contratos inteligentes y aplicaciones descentralizadas son buenos ejemplos). La gestión de portfolio de proyectos no es una excepción.
Donde "lean" utiliza los beneficios de la descentralización en general, Lean Portfolio Management en particular, aprovecha lo siguiente:
- Gestión dinámica de la demanda.
- Toma de decisiones descentralizada.
- Flujos de valores autoadministrados.
⚠️ Por otro lado, algunas organizaciones han tenido dificultades en hacer de esta descentralización una realidad, donde stakeholders y dueños de producto les cuesta otorgar control al equipo de trabajo, más centrado en el proceso que en adquirir conocimiento del cliente y de la industria.
Esto ha hecho que algunas de estas organizaciones refuercen sus PMOs como una forma de volver a cierta centralización.
Planificación a largo plazo. Épicas
Lean portfolio management no se basa en improvisación, ni desde el punto de vista de negocio ni de portfolio. Requiere un plan sólido basado en la estrategia de negocio, que normalmente cubrirá un horizonte de tres años.
Lean Portfolio Management sugiere crear un backlog basado en épicas (una épica es una descripción de alto nivel en lenguaje de usuario de las características y especificaciones del resultado esperado), para después pasarlas al portfolio y a sus programas.
Organice su portfolio mediante programas, agrupando aquellos proyectos que tengan similitudes y sinergias de gestión.
Los temas ayudarán a los stakeholders a entender cómo se distribuyen la financiación y los recursos.
Planes más cortos
Una vez que tenga un plan de tres años, desglose esa estrategia en períodos más pequeños, normalmente años. Luego descompóngalos de nuevo en trimestres.
A continuación, podrá planificar y asignar recursos a actividades concretas que ocurran en esos trimestres.
Cada plan tendrá su financiación, será ejecutado y evaluado.
Los gerentes de WeCare.much solían estar de acuerdo en que todos los recursos de la organización estaban asignados. Pero pocos pensaban que estos recursos estaban trabajando en las tareas que importan.
Después de adoptar Lean Portfolio Management, los planes a largo plazo se dividieron en actividades más manejables. La asignación de recursos y fondos para esas actividades resultó no sólo ser más manejable, sino también más precisa.
Además, los resultados se evalúan ahora más de cerca para asegurarse de que aportan el valor esperado.
Con estos mecanismos, contamos ahora con los mecanismos de financiación y gobernanza para proporcionar un conjunto coherente de recursos a las actividades.
Financiación
La financiación deberá coincidir con los niveles de programación de planificación.
Ya hemos discutido cómo la planificación se divide en planes a largo, medio y corto plazo. Los presupuestos deberán coincidir con cada uno de estos planes, con presupuestos de financiación de tres años, de un año, y trimestrales.
Primeramente, se presupuestan flujos de valor (value stream), luego se financian proyectos y actividades, asignando los recursos y el dinero necesarios para llevar a cabo el trabajo que proporcionará el mayor valor.
Producto mínimo viable
Para cada resultado, Lean Portfolio Management sugiere utilizar el concepto de Producto Mínimo Viable (MVP), que es la piedra angular de cualquier enfoque lean.
Un MVP es una versión de un nuevo producto que permite al equipo de trabajo recopilar la cantidad máxima de conocimiento validado sobre los clientes, con el menor esfuerzo.
Este concepto limita los compromisos iniciales existentes en los modelos predictivos tradicionales, y se centra en asignar recursos para desarrollar un producto mínimo viable.
Una vez que el MVP esté disponible, se deberá evaluar el resultado y verificar si coincide con la hipótesis inicial. A continuación, se podrá decidir si vale la pena persistir en el proyecto, pivotar, o debe ser cancelado por completo.
Pivotar, persistir o cancelar.
Una de las decisiones más complejas tiene lugar durante el proceso de evaluación de MVP. Las organizaciones suelen tener dificultades en esta etapa ya que la naturaleza humana tiende a persistir en lugar de admitir que estábamos equivocados.
Para llevar a cabo dicha evaluación de la forma más objetiva posible, es crucial tener una hipótesis clara y criterios concretos de lo que se espera del MVP antes de que se construya el MVP. De este modo, el equipo de trabajo igualará sus expectativas con los resultados reales de una manera más desapasionada.
Preste especial atención a:
• Si el MVP cumple con los criterios iniciales. ¿El valor es el esperado?
• Asegúrese de que su equipo entiende cuál es el “costo hundido” (inversión realizada e irrecuperable) e ignórelo en su toma de decisiones.
Evaluación de oportunidades (iniciativas espontáneas)
El proceso de evaluación de oportunidades nos dice si las iniciativas no planificadas pueden tener más valor que otras que se están desarrollando actualmente.
Lean portfolio management debe explorar esas ideas, explicarlas a los gerentes de negocio y darles las herramientas para priorizar (o incluso reemplazar) las iniciativas actuales con aquellas que agreguen más valor a la organización.
Reuniones y juntas.
Como hemos destacado, Lean Portfolio Management destaca por su exigencia de comunicación frecuente y eficiente entre los equipos de trabajo.
Una de las principales herramientas son las reuniones trimestrales de provisión y demanda.
Estas reuniones buscan alcanzar dos objetivos principales:
- La demanda -normalmente gerentes de negocio- explica lo que se necesita y por qué se necesita.
- Los gerentes “de entrega” y los gestores de portfolio evalúan si tienen la capacidad o si encuentran obstáculos para realizar el trabajo.
Proyectos en cascada dentro de una organización lean portfolio management
¿Es posible tener proyectos gestionados en cascada (Gantt) dentro de un enfoque de lean portfolio management? ¡Por supuesto!
Cuando ejecutamos proyectos con una secuencia de actividades bien conocida, los proyectos en cascada tienen sentido y pueden coexistir con proyectos en metodologías ágiles.
Cuanto más corto sea el proyecto, ya sea en la construcción del MVP o en una de las iteraciones, los cronogramas tienden a ser más precisos.
La profunda conexión entre todas las partes
Existe una íntima conexión íntima entre la organización y sus finanzas con la gestión de portfolio.
No debemos esperar disponer de conocimiento perfecto ni predecir cómo sucederá todo detalle hasta que alcancemos nuestro objetivo. Lo que se espera es disponer de la suficiente información y detalles para iterar y reevaluar a lo largo del proceso.
De la misma manera, no necesitamos tener un presupuesto fijo. Necesitaremos un presupuesto para toda la visión y luego evaluar las necesidades financieras que tenemos a medida que avanzamos.
Es por eso que resulta esencial tener gerentes de negocio que entiendan sus finanzas, para priorizar lo que es más importante y lo que se puede hacer con los fondos disponibles.
Del mismo modo, los recursos que tenemos a nuestra disposición se pueden asignar de forma más dinámica. Los gerentes ya no necesitarán asignar departamentos completos a una sola función. En su lugar, asignarán recursos a esos proyectos en el momento en el que sean más necesarios.
⚠️ Advertencias y desafíos
A lo largo de este artículo, hemos señalado algunos de los argumentos que podrían desaconsejar, total o parcialmente, la implementación de lean portfolio management. Estos son algunos de los puntos más frecuentes abanderados por sus detractores:
• Está diseñado de forma estandarizada “talla única”.
• Muy dependiente de consultores e intensivo en certificación.
• No se utiliza en grandes organizaciones de software (Google, Facebook, Microsoft, Netflix, etc.)
• Estresante para los stakeholders y los equipos de trabajo, que con frecuencia encuentran atajos y vías alternativas.
• En la práctica, ausencia de la voz del cliente
• Contra el primer principio del Agile Manifesto:"Preeminencia de los individuos y sus interacciones sobre procesos y herramientas. "
Puede profundizar en estos puntos de vista en el artículo de Jeff Gothelf, SAFe is not Agile, el de Marty Cagan's Revenge of the PMO, o el de Steve Denning's, Understanding Fake Agile
Evaluación de LPM
Para tener una visión independiente de si Lean Portfolio Management es para su organización, debemos volver a los objetivos principales que señalamos para implementar LPM en primera instancia.
- ¿Cuánto ha mejorado el tiempo de entrega?
- ¿Cuánto ha mejorado el ajuste de producto a las necesidades del mercado?
También es posible que desee evaluar el costo de la implementación de LPM.
- ¿Hay algún aumento en producción defectuosa?
- ¿Ha mejorado la productividad?
- ¿Se ha visto afectada la satisfacción de los empleados?
- ¿Los beneficios superan el costo?
Estas preguntas le darán la información que necesita para detectar áreas de mejora y tomar medidas paliativas. También pueden ayudarle a evaluar si Lean Portfolio Management es para usted.
Estas preguntas le darán la información que necesita para detectar áreas de mejora y tomar medidas paliativas. También pueden ayudarle a evaluar si Lean Portfolio Management es para usted.
¿Cómo habilita ITM Platform Lean Portfolio Management?
Lean Portfolio Management no se basa en disponer de un conjunto de herramientas, sino de los procesos, la mentalidad y las acciones que lo hacen posible. No obstante, los aspectos clave de gestión de LPM requieren agregación de datos, visibilidad y transparencia, que serían difíciles de lograr sin las herramientas adecuadas.
Estas son algunas de las características de alto nivel que le resultarán útiles:
• Estrategia: priorización de épicas basada en valor.
• Portafolio: Visión global de iniciativas
• Presupuestación y control: asignación de recursos y fondos. Control.
• Gestión del trabajo: Planificación, asignación y seguimiento del progreso en tiempo real.
Conclusiones
Hemos cubierto los aspectos más relevantes de una implementación de Lean Portfolio Management. Estos son los aspectos más destacados:
- LPM puede mejorar su tiempo de llegada al mercado y ajuste de producto.
- LPM es exigente. Asegúrese de que su organización entiende y acepta el desafío.
- Obtenga el patrocinio más robusto posible.
- LPM forma parte de un marco más amplio. Averigüe qué partes del panorama general necesita implementar junto con LPM.
- Entender y resolver los inconvenientes: LMP puede no ser para su organización
- Mapee sus flujos de valor.
- La descentralización es clave. Pero también difícil de lograr.
- Planifique a largo plazo con épicas y organice un portfolio optimizado.
- Desglose la planificación a largo plazo en actividades trimestrales.
- Financie y asigne recursos a actividades de corto plazo.
- Desarrolle productos mínimos viables.
- Sea objetivo a la hora de evaluar los resultados de MPV y pivote cuando sea necesario.
- Cree el espacio necesario para evaluar nuevas oportunidades e ideas.
- Establezca barreras presupuestarias para garantizar que las nuevas ideas encajen en el panorama general.
- Fomente las interacciones de los gerentes de provisión y demanda.
- Mida los beneficios de Lean Portfolio Management para habilitar un sistema de mejora continua.
