«La vía más rápida del éxito es duplicar la tasa de fracasos»
Thomas J. Watson Sr., Fundador de IBM
Buscar y analizar en detalle las razones que conducen a fracasos es un elemento crucial del ciclo de gestión de proyectos y muchas son las empresas que han cosechado grandes fracasos y aprendido de la experiencia. A continuación se presentan tres ejemplos de los mayores desastres habidos en la Historia:
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Fracaso 1: Sistema automático de manipulación de equipaje del Aeropuerto Internacional de Denver
¿Quién fracasó?
El Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como DIA por sus siglas en inglés, el mayor en extensión de los Estados Unidos y el sexto en tráfico de pasajeros.
¿Qué intentaban conseguir?
En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y lento sistema de facturación y traslado de equipaje. La idea consistía en colocar etiquetas de códigos de barras en cada maleta para que fueran transferidas en transportadores con carretillas automáticas (DVC, por sus siglas en inglés). Este sistema automatizaría el traslado de equipaje, integraría a las tres terminales y reduciría de forma notable el tiempo de asistencia en tierra de los aviones.
¿Por qué fracasaron?
Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos los gestores de proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo. Si tuviéramos que calificarlas en cinco casillas, el AID obtendría una enorme cruz roja en todas y cada una de ellas.
Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del sistema automatizado de manipulación de equipaje, pasaron completamente por alto los calendarios de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su irreal previsión de 2 años. El proyecto no estuvo a la altura de lo esperado y la dirección asumió una cantidad innecesaria de riesgos. Puede que la decisión que más les perjudicase fuera la de no incluir a las aerolíneas en las conversaciones de planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí y pistas de mantenimiento separadas.
Hubo que rehacer gran parte de trabajos «completados», la apertura del aeropuerto se demoró 16 meses y se incurrieron en pérdidas de aproximadamente 2.000 millones de dólares. El proyecto en su conjunto fue descartado en 2005.
Fracaso 2: El proyecto informático civil del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido
¿Quién fracasó?
El Servicio Nacional de Salud, (NHS, por sus siglas en inglés), el sistema de sanidad público de Inglaterra, el mayor y más antiguo del mundo.
¿Qué intentaban conseguir?
El proyecto pretendía revolucionar el modo en que se utiliza la tecnología en el sector sanitario allanando el camino para los historiales electrónicos, el escaneado digital y los sistemas informáticos integrados en hospitales y centros de atención comunitaria. Hubiese sido el mayor sistema informático civil del mundo.
¿Por qué fracasaron?
Si se tuviera que subrayar el mayor fracaso del proyecto, sería necesario mucho bolígrafo rojo. Hubo discusiones contractuales desde el principio, con constantes cambios de especificaciones, disputas con proveedores y problemas técnicos omnipresentes durante toda la condenada existencia del proyecto.
A las irrealistas previsiones, tanto de tiempo como de costes, se sumaron un inadecuado estudio preliminar, la inexistencia de revisiones de progreso y una clara falta de liderazgo. El proyecto ha sido calificado como «el mayor fracaso informático jamás visto» y «una escandalosa pérdida de dinero de los contribuyentes». Los cálculos del daño infligido a los británicos fluctúan, si bien se puede decir que rondan precariamente en torno a los 10.000 millones de libras.
Mientras el tiempo aclara cómo un proyecto netamente de carácter político iba alguna vez a poder satisfacer las necesidades locales de las áreas del Servicio Nacional de Salud, resta por ver si el ambicioso proyecto recibirá una segunda oportunidad.
Fracaso 3: El proyecto Stretch de IBM
¿Quién fracasó?
International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional de tecnología y consultoría que de modo indefectible alcanza los puestos más elevados de las listas de marcas mundiales.
¿Qué intentaban conseguir?
A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el ordenador más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030 Stretch. Superaría entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más cercano competidor y, de ese modo, «alargaría» los límites del diseño de este tipo de máquinas. Un objetivo tan ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se fijara en 13,5 millones de dólares.
¿Por qué fracasaron?
El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto era tan complicado que «jamás antes habían tenido que funcionar simultáneamente tanas cosas en un único ordenador». Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un cúmulo de retos para diseñar y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema. Entre ellos, un conmutador distribuidor de carga que permitiese utilizar transistores para accionar la memoria de núcleos de ferrita.
Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo de ejecución como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los sesenta se probó la primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más rápido que su predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los sistemas que ya había sido pedidos se redujo a 7,78 millones de dólares, por debajo del precio de coste.
Aun así, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricación, presentación y arquitectura que Stretch aportó fueron la piedra angular de no pocos avances venideros para la compañía y la catapultó a la vanguardia de la industria. Si las expectativas no hubiesen sido tan excelsas, quizás el proyecto hubiera tenido éxito, pero el hecho es que a Stretch sólo le queda resignarse a figurar en los libros de Historia como un integrante más de listas de «fracasos de gestión de proyectos» como ésta.
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