Entre as funções do PMO se encontra avaliar e planejar os projetos a realizar, o que costuma converter-se em uma demonstração de capacidade de consenso e procura de equilíbrios.
Ponhamos um exemplo gráfico. Suponhamos que nosso PMO começa a elaboração de orçamentos uns meses antes do inicio do seguinte exercício. Podemos comparar esta preparação com o fato de cruzar um abismo sobre uma corda, como um equilibrista circense.
O equilibrista sustenta em uma mão a lista de projetos para abordar no exercício entrante, a valoração econômica dos projetos, os recursos necessários para executá-los, a estratégia geral da empresa, etecetera.
Na outra mão, levará a demanda, composta pelas ideias e necessidades de todas as unidades organizativas, que haverá sido previamente estabelecida pelo comitê de direção da empresa mediante o planejamento estratégico.
No entanto, a demanda das unidades de negócio não costuma ser ordenada, mas em forma de ideias que competem entre si de maneira desconexa. A isto se costuma acrescentar que, no caso de que os patrocinadores vejam que seus desejos podem não se cumprir, tentem gerenciar seus projetos sem a intervenção do PMO.
Neste artigo, propomos um sistema para sobreviver ao planejamento de projeto, baseado em vincular a equipe executiva nos critérios de avaliação e seleção de projetos, com o objeto de encontrar consenso nas etapas iniciais do processo.
Trata-se de um sistema de fases no qual se tenta isolar cada uma delas até que se chega a uns cenários de seleção.
Fase 1. Avaliar os objetivos do projeto e ponderá-los
É um passo prévio ao projeto e a sua gestão. Trata-se de extrair os objetivos ou critérios do plano estratégico e outorgar-lhes um valor ou peso. Para isto, se podem utilizar diferentes métodos. Neste artigo, selecionamos um denominado “comparação entre pares”.
Também se pode realizar em diferentes suportes, seja em uma aplicação ou em uma folha de cálculo. Independentemente do suporte utilizado para sua realização, obteremos uma valoração dos objetivos e uma ordenação por prioridades.
A continuação, mostramos um exemplo resultado da comparação entre pares anteriormente descrita.
O importante não é a correção desde o ponto de vista do conteúdo, mas a composição das pessoas que realizam esta valoração. O adequado seria que a realizara o comitê de direção. Desta forma conseguirá desvincular-se dos cimentos das decisões futuras.
No caso de grandes organizações, se pode repetir este processo por unidade de negócio, sendo possível que estabeleçam diferentes prioridades para os mesmos objetivos ou inclusive que tenham objetivos diferentes.
Fase 2. Valorar os projetos frente a esses objetivos
O seguinte passo, será realizar comparações de colaboração de valor de cada projeto a cada um dos objetivos de negócio. Esta fase se pode realizar de maneira paralela à fase anteriormente descrita ou incluso ignorando-a.
No exemplo que apresentamos, utilizamos um método qualitativo com “Harvey Balls”, no qual as filas som projetos e as colunas som objetivos. Assim decidimos se o projeto contribui com muito ou pouco ao objetivo.
Da mesma forma que no caso anterior, neste caso as valorações oferecem umas pontuações de 0 a 100 para os projetos. No entanto, neste caso, os projetos não se valoram em relação a si mesmos, mas que se ponderam a partir da valoração prévia dos objetivos.
Após realizar estas correções, o resultado seria algo parecido a isto.
Fase 3. Seleção dos projetos
Graças aos passos anteriormente realizados, agora será mais objetivo e simples selecionar os projetos que se podem ou não realizar, tendo em conta as restrições de orçamento e priorizando o critério de colaboração de valor.
No exemplo descrito, vemos que o projeto estrela, o mais custoso e o que mais valor fornece de maneira individual, poderia excluir-se, pois contribui com menos (35%) que a soma de outros mais modestos (52%), cujo custo total é também menor.
Concluindo, ser ordenados e utilizar sistemas adequados, permite fornecer dados numéricos e reais, não intuições.
Trabalhando da maneira descrita, a vida da PMO pode simplificar-se muito:
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Porque envolveu a direção nas valorações, especialmente os objetivos e critérios.
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Porque o método utilizado para a toma de decisões é científico e profissional.
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Porque se estimula ao resto da organização para que tenha uma visão transversal e objetiva das iniciativas, que além disso serão mais bem valoradas.
Neste artigo, se ofereceu uma proposta para enfocar a planejamento estratégico de projetos de maneira mais sólida e que reforça o papel do PMO nas organizações.