Não existe profissão no mundo mais orientada a objetivos do que o project management. Esta é uma profissão bem pouco grata: Se os objetivos forem alcançados ninguém nos felicitará, mas se não forem alcançados, então a culpa será toda nossa. Se isto é certo, ser project manager tem muito a ver com a atitude. Um project manager eficaz deve acreditar em seu papel e desempenhá-lo bem. Como seria o project manager principiante perguntando as regras do jogo? Vejamos um diálogo fictício a seguir. Estas seriam as perguntas que eu teria feito ao começar, e as respostas que eu gostaria de ter obtido, mais ou menos:
Regra do jogo Nº1: Comprometer-se com o projeto
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Sou colocado no comando de um projeto crítico. Me atribuem equipe, objetivos, orçamento, prazos, mas também me atribuem muitas responsabilidades. Isto é bom ou ruim?
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Isto é bom: Sua empresa confia em você. Você tem um desafio pela frente, e muito a aprender e demonstrar.
Regra do jogo Nº2: Gerir as restrições
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Começo a ver muitas barreiras. O que eu faço?
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Como disse Randy Paush: “Os muros existem por uma razão. Não servem para nos deixar de fora, mas sim para nos dar a oportunidade de demonstrar o quanto queremos alguma coisa. Os muros estão aí para deter as pessoas que não querem algo o suficiente. Estão aí parar deter os outros!”.
Regra do jogo Nº3: O fim justifica os meios, muitas vezes
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Há muitas coisas que ficam fora de minha zona de controle. O que fazer?
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Aqui deve-se ter em conta que em algo tão indeterminado como um projeto, é natural que não existam fronteiras absolutas de autoridade. Muitas vezes, como Project Manager, deve-se questionar os limites, a fim de conseguir que as coisas sejam feitas num ambiente de incerteza. Em benefício do projeto, o restante dos interessados compreendem que o Project Manager salte certos níveis de autoridade, ou que não faça tudo seguindo todos os procedimentos ao pé da letra. Nesta profissão, muitas vezes o fim justifica os meios (sempre dentro de uma ordem, é claro). Recordemos a Carta para o Garcia. A expressão “levar uma carta para o Garcia” se usa muito como exemplo quando deve-se conseguir que as coisas sejam feitas num ambiente de incerteza, agindo fora de nosso círculo de influência.
Regra do jogo Nº4: Trabalhe sempre com um plano atualizado e realista
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Depois de analisar o que foi prometido ao cliente, acho que é impossível cumprir os objetivos.
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Faça um planejamento realista, proponha alternativas, envolva os demais no problema e procure com eles a solução.
Regra do jogo Nº5: Quando você não souber, use hipóteses
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Há muitas coisas que eu ainda não sei. Parece ser impossível estimar detalhadamente prazos, orçamentos, recursos, etc. O que eu devo fazer?
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Faça um planejamento incremental, e sobre o que você não conheça, use hipóteses. Poderia dizer algo assim, por exemplo: Supondo que o provedor entrega o servidor em tal data, supondo que os técnicos têm esta taxa de produtividade, supondo que o cliente designa este pessoal fundamental que você precisa para validar os requisitos a partir de tal data, supondo… então, eu posso estimar como data de entrega entre o dia 20 de abril e o dia 15 de maio, com uma confiança de 65%. Estas hipóteses devem ser monitoradas continuamente. Mantenha atualizado o planejamento à medida que você vai descobrindo nova informação do projeto.
Regra do jogo Nº6: Se você só puder gerir uma coisa, escolha os riscos
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Este projeto tem muitos riscos. Eu não faço outra coisa além de falar sobre eles, mas todo o mundo parece ignorá-los. Como posso fazer para que não ponham a culpa em mim quando os problemas se materializarem?
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As palavras são levadas pelo vento. É melhor efetuar um registro de riscos atualizado. Gestão de riscos é o contrário de gestão de crise. É a única forma de nos anteciparmos aos problemas. Como Diretor de Projetos, você quer problemas, não sustos. Quando os problemas aparecerem, você dará uma imagem profissional se já os havia previsto e já tinha a resposta preparada. Em cada reunião de seguimento, dedique uma seção monográfica para gerir os riscos (talvez seja suficiente revisar os mais importantes). Apresente cada risco indicando o nível de exposição que supõe, em euros. Se a resposta for assumir, anote a data e o decisor no registro de riscos.
Regra do jogo Nº7: Adapte a comunicação ao destinatário
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O chefe do meu chefe quer estar a par de tudo o que acontece, porém não vem a nenhuma reunião de seguimento. Algum dia o cliente vai ligar para ele com uma queixa, ele não vai saber o que responder, e haverá uma cascata de reprimendas até chegar a mim. Como posso evitar isso?
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É normal que os altos executivos não tenham tempo para ir às reuniões de seguimento, mas esta não é a única maneira de informá-los. A comunicação deve ser adaptada ao receptor. Nestes casos, é muito conveniente enviar periodicamente um relatório de situação resumido, publicar quadros de comandos com indicadores semafóricos, cronogramas de marcos chave, etc.
Regra do jogo Nº8: Pratique iterações para mitigar os riscos
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Acho que o cliente não sabe o que quer, o que ele pede é excessivamente genérico e ambíguo. Quando entregarmos, dirá não para tudo. O que eu posso fazer?
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Praticar iterações, entregando uma parte de cada vez, primeiro as mais importantes, que possam ir validando progressivamente: Os clientes podem não saber o que querem, mas sempre sabem o que não querem. Talvez rejeitem a primeira entrega, haverá retrabalho, serão corrigidos os defeitos. Com toda probabilidade, a segunda entrega não será rejeitada por completo, e talvez sirva para validar a primeira entrega a 100%. Esta dinâmica de validações sucessivas permite que o cliente vá modelando sua visão do produto.
Regra do jogo Nº9: Luta contra o scope creep
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O cliente quer introduzir alterações continuamente.
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Você não deve permitir isso. Se o alcance muda todos os dias, então não há maneira de gerir o projeto. É o que se conhece como degradação do alcance (scope creep, em inglês). É o pior que pode ocorrer a um Project Manager. A técnica más efetiva contra o scope creep é um sistema de gestão de mudanças.
Regra do jogo Nº10: Confie em sua equipe
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Os membros da equipe designados não têm muita experiência em algo parecido, nunca trabalharam juntos... Vou ter que fazer tudo sozinho?
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Claro que não. É recomendável uma liderança situacional, adaptada à maturidade da equipe, inicialmente será preciso dirigi-los estreitamente, logo será necessário atribuir funções, e que entendam o porquê das atividades (deixar que errem), logo precisarão de mim apenas de vez em quando, e a partir de certo momento, serão auto-suficientes. Se converteram num verdadeiro ativo dentro da organização.