Escolher em quais projetos investir é uma decisão estratégica que deve ser tomada com base em dados objetivos. Neste artigo exploramos o problema da subjetividade e analisamos a solução que permite à administração tomar decisões baseadas em seu plano de negócios, de forma rigorosa e transparente.
O problema:
Nas empresas em que a fonte das receitas provém da realização de projetos para clientes, é fácil decidir quais projetos devem ser executados: basta escolher aqueles com maior margem de lucro. Ou conjuntos, se tiveres recursos suficientes.
No entanto, no caso dos projetos internos, como os projetos de transformação, tendem a não oferecer esse critério direto porque seu valor de negócio é menos óbvio e muitas vezes mais subjetivo de se antecipar.
O fato de o valor esperado ser subjetivo não significa que os seus efeitos não sejam reais. Significa que os benefícios são difíceis de prever e que as decisões de investimento podem basear-se em percepções.
Este é um desafio que as lideranças das organizações sempre tentaram enfrentar. O recurso mais utilizado como solução tem sido o "business case", que exige que os promotores expressem em termos mensuráveis a rentabilidade ou a contribuição de valor da sua iniciativa, quer em termos de aumento de vendas, quer em termos de redução de custos.
A principal dificuldade apresentada pelo business case utilizado isoladamente é o fator humano: um condutor de uma iniciativa tem uma forte motivação para dar números positivos que mostram que a sua ideia é rentável. É desejável que os empreendedores internos sejam motivados, mas é essencial validar as suas figuras através de um processo de homogeneização e objetivação.
A segunda dificuldade de pedir a rentabilidade esperada de projetos internos decorre do fato de que cada desenvolvedor tem uma visão limitada à sua área de competência, defendendo sua parcela sem considerar a visão geral. Por sua vez, a administração considera estes casos de negócio como se tivessem sido gerados com os mesmos critérios, o que não acontece normalmente: cada desenvolvedor aplica os dados à mesma equipe com um grau diferente de ingenuidade.
O problema a ser resolvido, então, é saber objetivamente quais iniciativas trarão mais valor ao negócio quando os projetos entregarem seus benefícios esperados.
A abordagem:
No que se refere ao valor, nem sempre é possível aplicar um critério puramente financeiro, prevendo a rentabilidade dos projetos isoladamente e comparando-os entre si.
- A contribuição de valor de um projeto para o plano estratégico pode ser mais ampla do que a rentabilidade, mesmo supondo que as economias ou ganhos foram calculados de forma realista. Por exemplo, um projeto de automação de processos pode render economias modestas, mas influenciar positivamente um objetivo prioritário de percepção de qualidade nos clientes.
- O planejamento estratégico do projeto não deve considerar iniciativas isoladamente, pois o resultado do conjunto pode ser maior do que a soma de suas partes. É comum que o resultado de alguns projetos empodere outros e que o conjunto ofereça valor estratégico. É por isso que o gerenciamento de programas e portfólio excede o gerenciamento de projetos.
A gestão estratégica do projeto é da responsabilidade da Diretoria e deve ser facilitada pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na medida em que os seus objetivos são a maximização do valor e não apenas a coordenação transversal.
Assim, a abordagem de planejamento estratégico para a composição da carteira de projetos deve considerar dois elementos principais:
- Um planejamento estratégico que defina os objetivos da organização
- Uma lista de propostas de projetos (iniciativas/demandas)
Com esses dois elementos, priorizaremos as iniciativas que irão ordená-los de maior para menor valor, gerando uma lista ordenada de projetos aprovados (backlog de portfólio).
Gestão estratégica das carteiras de projetos
Uma grande vantagem que oferece a priorização de projetos por valor estratégico é que admite aplicar em seu resultado as restrições de recursos como linha de corte. Se tivermos uma lista ordenada por valor e, por exemplo, uma limitação orçamental, podemos estabelecer a aprovação de projetos com base naqueles que proporcionam maior valor e que estão dentro do orçamento disponível.
O processo
Uma vez que tenhamos os dois elementos principais (objetivos e as demandas/iniciativas), poderemos iniciar dois processos de classificação que podem ser executados em paralelo ou em sequência. O que é realmente importante é isolar uns dos outros, a fim de garantir a objetividade e a adequação a critérios gerais.
Processo 1: Priorização dos objetivos
Responsável: Diretoria
Objetivo: Colocar alguns objetivos na frente de outros, com peso estratégico específico para cada um deles.
Às vezes, os planos estratégicos já especificam prioridades, mas outras vezes não dão peso estratégico explícito a cada objetivo. Por exemplo, quanto mais importante é "Aumentar as vendas em 20%" do que "Aumentar a eficiência operacional em 15%"?
Existem várias técnicas para alcançar uma tabela como acima. Desde a mais simples e direta como um simples acordo da Diretoria, até a técnica mais sofisticada como o processo analítico hierárquico (PAH ou AHP). Este último oferece maior rigor, e a sua execução é muito simples se estiver disponível uma ferramenta de comparação entre pares, como a fornecida pelo ITM Platform.
Comparação dos objetivos estratégicos por pares (Técnica PAH ou AHP)
Este quadro simples irá gerar uma lista ordenada e quantificada de objetivos.
Como complemento de suporte, o ITM Platform calcula um "índice de consistência" que indica a quão lógica e objetiva está sendo a priorização. Neste artigo (link externo) você encontrará uma explicação de como este índice é calculado.
É possível fazer diferentes conjuntos de comparações entre os mesmos objetivos estratégicos em diferentes cenários e até mesmo usar diferentes objetivos estratégicos para diferentes programas de projetos. A realidade é complexa e nem sempre há uma única combinação ou cenário.
Processo 2: Agregar valor do projeto aos objetivos estratégicos:
Escritório de Gerenciamento de Projetos e os promotores.
Objetivo: determinar o quanto cada projeto contribui para cada objetivo.
Ignorando por enquanto a relevância de cada objetivo para o plano estratégico, este passo dará peso à contribuição de cada iniciativa para cada objetivo. Este peso será traduzido em um número na base 100, mas se você usar o ITM Platform você também pode usar a comparação em pares previamente utilizados ou usar uma metodologia qualitativa baseada em ideogramas como a imagem (bolas Harvey), que oferece suporte visual para “o conjunto”.
Processo 3: Análise da seleção ótima do portfólio de projetos
As duas fases anteriores oferecem os parâmetros necessários para que o sistema calcule o valor de cada projeto, com base em 100 e dependendo do valor de cada objetivo.
Lista de iniciativas ordenadas por valor
Se o dinheiro não fosse um problema, provavelmente faríamos todos os projetos "razoáveis". Mas em uma organização real, os recursos disponíveis são finitos e a lista de iniciativas acima não é suficiente para fazer uma boa seleção dos portfólios de projetos.
Portanto, não basta apenas selecionar os projetos mais valiosos, mas também filtrar os que se enquadram nas restrições, sejam elas econômicas, técnicas e de recursos humanos, ou temporárias.
Neste artigo vamos utilizar o orçamento disponível como exemplo de restrição principal, pois é o caso mais frequente.
Imagine que você deve selecionar um portfólio de projetos que não exceda $900.000. Tomando a lista acima, fica claro que o "Novo Produto Estrela" ($1.5M) em si excede esse valor e fornece um valor similar a outros projetos mais baratos.
Assim, com os dados que temos, escolhemos a combinação de projetos que mais se aproxima do orçamento disponível: um total de $885.400 e um valor de 61% acumulado em três projetos.
Seleção de projetos dentro dos limites orçamentários:
Com esta seleção, cumpriríamos os critérios. Mas note que o gráfico central da fronteira eficiente está indicando que a seleção não é ótima (valor/custo) e que existem melhores combinações do que essa: valor semelhante com um investimento menor ou valor maior para a mesma soma.
Fronteira Eficiente:
E, de fato, com um portfólio total de US$ 528.840, conseguimos uma contribuição de valor muito semelhante com um investimento bem menor (-35%).
Se você estiver interessado em entender como o esquema de cálculo é feito, baixe o guia em:
Seleção de projetos em cenários
Conclusão:
É possível aplicar rigor na seleção da carteira de projetos, baseando a seleção no valor que trazem à estratégia de seu negócio.
O principal:
- Uma separação de trabalho entre a equipe de gestão que define e prioriza os objetivos, e as equipes que analisam os benefícios por projeto.
- Um processo patrocinado pela gestão que exige rigor nas decisões de investimento e transparência entre as equipes.
- Uma plataforma integradora que reúne informações e expõe resultados.
Se você quiser saber mais sobre como gerenciar organizações por projetos, faça o download do white paper, com o qual você aprenderá:
- Conectar a direção da organização com a dos projetos.
- Governança do portfólio de projetos para criar vantagem competitiva.
- Gestão ágil do portfólio de projetos.
