O nosso autor convidado, Albert Garriga, responsável de recursosenprojectmanagement.com, faz a análise detalhada de dois dos métodos mais eficazes para situações de gerenciamento de multiprojeto: O gerenciamento de projeto por Corrente Crítica e de Valor Agregado.
Uma situação habitual em muitas empresas é a existência de vários projetos executados em paralelo, os quais compartilham e competem pelos recursos dos departamentos. Isto é conhecido como ambiente de multiprojeto, e exige a existência de critérios e ferramentas para priorizar a atribuição de recursos e maximizar o resultado global da organização
Neste artigo indicaremos os métodos para realizar esta atribuição, os quais são baseados em metodologias de gerenciamento de projeto bem conhecidas: Corrente Critica e Valor Agregado.
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Priorização com Corrente Critica
Se os projetos estão planificados com o método Corrente Critica, as proteções dos diferentes projetos permitem dispor de um critério objetivo para a tomada de decisões, pelo menos no que diz respeito ao cronograma, visto que permite visualizar a situação real do projeto e o risco de não cumprir com a data de entrega.
Imaginemos que tenha seis projetos simultâneos, e cada um com a sua proteção relacionada a tarefas de corrente crítica e o seu grau de evolução. A partir destes dados, podemos desenhar um gráfico que mostre a porcentagem de evolução das tarefas no eixo horizontal, e a porcentagem de uso da proteção no eixo vertical
O gráfico, permitindo distinguir 3 zonas, poderia assumir a seguinte forma:
- Área Verde: O consumo da proteção é baixo em relação ao grau de avanço das tarefas, o que implica que o projeto está apresentando um rendimento superior ao esperado e assim a margem de confiança para cumprir o cronograma aumenta. Este seria o caso dos projetos D e E.
- Área Amarela: O consumo da proteção está perto do estimado, o projeto deveria cumprir o cronograma, no entanto um desvio faria com que isso não aconteça. Este seria o caso dos projetos A e C.
- Área Rosa: Estes projetos consumiram mais margem que o estimado para o seu grau de evolução e não cumprirão com o cronograma se não se melhorar o desempenho ou implementar contramedidas. Este serio o caso dos projetos B e F.
Como vemos, este gráfico permite comparar objetivamente o estado dos diferentes projetos desde o ponto de vista do cronograma, e determinar assim quais os que necessitam ou não uma ação adicional para cumprir com os objetivos. Obviamente, do ponto de vista da organização, é importante que todos os projetos cumpram o seu objetivo, o que implica que todos se encontrem nas áreas verde e amarela.
Nesta base, o mais acertado seria passar recursos a todos os projetos da área verde para os da rosa, e priorizar estes últimos em caso de conflito. De certa forma estamos “prejudicando” os projetos correndo bem e favorecendo os que estão em dificuldade, com o objetivo que todos corram como esperado.
Outro ponto importante na hora de priorizar projetos segundo este gráfico é verificar o seu grau de avanço, visto que modificar a situação de um projeto bem avançado ficará bem mais cara que a de um projeto no seu início.
- Na área rosa isto significa que um projeto mais avançado terá uma prioridade maior na hora de receber recursos que um que está apenas no início.
- Na área verde acontece o contrário, os projetos mais avançados são os menos prioritários, visto que a redução de recursos terá um impacto absoluto menor sobre o resultado final (tendo menos tempo para atuar)
Priorização com valor agregado
Em projetos gerenciados com valor agregado também é possível priorizar ou comparar objetivamente o seu estado, tendo a vantagem de neste caso podermos fazer comparações de prazo e custo simultaneamente mediante diferentes parâmetros.
Variação de custos (CV), que se calcula de forma percentual como CV= (EV-AC)/EV o valor ganho e AC o custo atual, e que se usa com o seguinte critério:
- CV>0: o projeto favorisa poupanças
- CV=0: o projeto permite seguir a linha de custos planificada
- CV<0: o projeto apresenta sobre custos .
Variação do cronograma (SV), que se calcula de forma percentual como SV= (EV-PV)/PV, sendo o EV o valor agregado e PV o valor planificado, que se usa com o seguinte critério:
- SV>0: o projeto está adiantado em relação à planificação.
- SV=0: o projeto está conforme à planificação.
- SV<0: o projeto está atrasado em relação à planificação.
Imaginemos que tenhamos seis projetos gerenciados com Valor Agregado, o que permite representá-los conjuntamente num gráfico e obter a relação entre SV e CV, distinguindo quatro áreas.
- A área a rosa (3) mostra os projetos que não cumprem nem os custos nem o prazo (caso dos projetos A e Y), os quais passam a ser os mais prioritários.
- As áreas em amarelo (1 e 4) mostram os projetos que não cumprem com uma das restrições, que seja custo (projeto C) ou de cronograma (projeto B).
- A área em verde (2) significa que o projeto está a correr melhor que o planificado em relação ao custo e prazo (projeto F), o justo como planificado no ponto 0.0 (projeto D).
De acordo com este critério, o objetivo da organização é ter todos projetos na área verde. Portanto, o critério e a hora de priorizar recursos será a seguinte:
- Priorizar o uso de recursos mais econômicos em projetos de área 3 e 4, o que poderá ser feito mesmo com um atraso em projetos de área 4, visto que estes têm margem em relação a prazos.
- Incrementar os recursos em projetos da área 1 e 3 para que estes possam ser terminados durante um prazo menor, mesmo à custa de maiores gastos em projetos na área 1 aproveitando as poupanças para cobri-los. .
- Esta priorização pode ser feita à custa de projetos da área 2, visto que têm margem para se atrasarem ou assumir maiores custos. Exceto para os projetos em 0.0 os quais é melhor não mexer.
Como se pode ver, a situação mais complexa acontece entre os projetos situados na área 3, já que estos devem melhorar simultaneamente os custos e prazo. Isto implica que devemos evitar melhorar uma variável prejudicando outra, o que no final limita as possibilidades.
Considerações finais sobre priorização
Até agora tratava-se a priorização entre projetos objetiva e baseada em variáveis quantificadas, o que não é correto mesmo sendo suficiente. Na realidade, existe outro aspeto a ter em conta: os interesses políticos ou comerciais da organização
Se pensarmos mais além do prazo e custo de execução de projetos, vemos que todos eles não têm a mesma importância para a organização. Em alguns casos, pode haver projetos que possam gerar novas comissões ou que tenham uma grande visibilidade, o que lhes confere uma prioridade mais importante. Para isso, a pessoa encarregue de gerenciar o portfólio de projetos deverá conhecer todos os aspectos políticos e comerciais e procurar manter o equilíbrio com os critérios objetivos
