Uma da funções principais do CIO é a de avaliar e planear os projetos que serão tratados em um futuro mais ou menos próximo. Esta é, para alguns postos executivos uma tarefa de reflexão e visão estratégica, mas para o CIO é também uma prova de capacidade de consenso e procura de equilíbrios.
Suponhamos que a organização onde trabalha nosso CIO é previsora e que começa a elaboração de orçamentos para o exercício seguinte uns meses antes que este comece. Suponhamos, também que o CIO, dependente do CEO, do CFO ou do COO,tenha na mão esquerda o encargo de confeccionar uma lista de projetos que se abordarão no exercício entrante. Para além de, claro, valorizar economicamente, planear com os recursos que dispõe, alinhá-la com a estratégia geral de empresa, etc.
“Para o CIO se converte em uma prova de capacidade de consenso e procura de equilíbrios”
Na sua mão direita terá a demanda, que se comporá de ideias e necessidades de todas as unidades organizativas. Também aportará as suas próprias, porque dispor de uma poltrona com visão transversal ajuda muito. Se, além disso, tiver a sorte de trabalhar em uma organização com planeamento estratégico, contará com uns critérios que o comité de direção haverá estabelecido.
Muitos de vocês estarão de acordo comigo quando digo que a demanda das unidades de negócio não costuma vir de forma ordenada. Aliás, muitas vezes o faz de forma quase desconexa, com ideias que competem entre si e por pouco que seus patrocinadores vejam que seus desejos não se vão cumprir, se adiciona a ameaça de que o trabalho será realizado fora.
Este panorama, que se repete ano após ano, pode ver-se aliviado ou enrudecido dependendo de fatores muito relacionados com a cultura da organização: as mais maduras disporão de processos ordenados e milimétricamente tabulados que farão com que este processo se torne, em teoria, num caminho de rosas. Mas este poderá não ser o caso do leitor, não é?
“A proposta é vincular o resto da equipe executiva nos critérios de valoração e seleção de projetos”
A proposta que fazemos neste artigo para sobreviver ao planeamento e os orçamentos, é a de vincular o resto da equipe executiva nos critérios de valorização e seleção de projetos, com objetivo de encontrar consenso nas etapas prévias do processo.
Basicamente se articula através de um sistema de ponderação por fases, tratando de isolar cada uma delas até que se chegue a cenários de seleção. Vejamos mais emdetalhe.
Fase 1. Avaliar os objetivos do negócio e ponderá-los
Não tem nada a ver com projetos. Simplesmente se trata de extrair os objetivos ou critérios do plano estratégico e de lhes atribuir graus de importância.
Existem vários métodos para fazer isto e neste caso elegemos a “comparação entre pares”. Poderíamos também ter usado o “perguntar ao chefe” ou qualquer outro mais ortodoxo
Com este método (seja executado com um suporte de aplicação ou com uma folha de cálculo) obteremos uma valorização dos objetivos, pondo uns diante de outros, que é o que afinal nos interessa.
Este é o exemplo resultante da comparação entre pares anterior.
A chave de este processo não é tanto a correção desde um ponto de vista do conteúdo, mas a composição de pessoas que realizam esta valorização: para um CIO preocupado pelo alinhamento de IT com o negócio e o posterior apoio da organização aos projetos, seria fundamental que este passo fosse realizado pelo comitê de direção. Desta forma conseguirá desvincular-se de forma pessoal das bases de decisões futuras.
Em grandes organizações, este processo pode repetir-se por unidades de negócio que não necessariamente devem priorizar da mesma forma os objetivos nem sequer ter os mesmos.
Fase 2. Valorizar os projetos face a esses objetivos
Ignorando os resultados da fase anterior ou incluso de forma paralela, o seguinte passo será realizar comparações de colaboração de valor de cada um dos projetos a cada um dos objetivos de negócio.
Neste caso, decidimos usar um método qualitativo com Harvey Balls, onde as filas são projetos e as colunas objetivos. Aqui definimos se o projeto apoia muito ou pouco o objetivo.
Comp no caso anterior, estas valizações oferecem umas pontuações “de 0 a 100” para os projetos. Mas a chave neste caso é que os projetos não se avaliam em relação a si mesmos, mas se ponderam pela valoração prévia dos objetivos.
O resultado seria algo como isto:
Fase 3. Seleção dos projetos
Agora será mais objetivo e simples selecionar os projetos que se podem ou não realizar, contando com restrições de orçamento e atendendo a critérios de colaboração de valor.
Neste exemplo vemos que o projeto estrela, o mais custoso e o que mais valor fornece de forma individual, poderia ficar fora, pois fornece menos (35%) que a soma de outros mais modestos (52%) e a um custo substancialmente menor:
Em conclusão: fornecer dados, não intuições.
Com um estudo similar, trazido como resultado do encargo de realizar orçamentos em projetos e serviços de IT, a vida do CIO neste aspecto pode ser bem mais simples
- Porque envolveu os outros diretores nas valorizações, especialmente a de objetivos e critérios.
- Porque fornece um método científico e profissional como suporte para a toma de decisões.
- Porque incentiva que o resto da organização tenha uma visão transversal e objetiva das iniciativas, além de avaliá-las.
Este breve artigo pretende oferecer uma proposta para enfocar o planeamento estratégico de projetos de uma forma sólida e que reforce o papel do CIO nas organizações. Espero que lhes seja útil e todos os comentários e sugestões são muito bem vindos!