Gestión de proyectos innovadores en organizaciones privadas

La innovación sin control no es buena

La innovación es peligrosa. A pesar de los muchos beneficios de la comercialización de nuevos productos y servicios, es importante para cualquier organización privada no subestimar las complicaciones de practicar la innovación de forma cotidiana.

En pocas palabras: para una organización privada con recursos limitados, un exceso de innovación sin el suficiente control puede suponer la ruina en muy poco tiempo.

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Las ideas innovadoras son, por definición, una apuesta muy arriesgada. Cuando se lanza un proyecto de carácter innovador, lo que se está diciendo es que se desconoce su futuro, su éxito y aceptación en el mercado, y a menudo también las dificultades técnicas para su desarrollo.

La solución: una gestión del portafolio de proyectos innovadores

A lo largo del tiempo, algunos proyectos innovadores fracasarán, mientras que otros tendrán éxito, saldrán al mercado y podrán incluso llegar a establecerse.

Esto quiere decir que, para llegar a la innovación exitosa, es imprescindible fracasar, cerrar proyectos defectuosos, exponerse al riesgo y, en definitiva, perder recursos financieros que no producirán resultados.

Para que el riesgo de la innovación no tumbe a tu organización es primordial tratar a los proyectos innovadores como un portafolio que se gestiona según criterios unificados.

El equipo que gestione el portafolio tiene, por lo tanto, la importante misión de monitorizar los proyectos innovadores de la organización. Entre sus responsabilidades se cuentan las siguientes funciones:

• Exigir de los líderes de proyectos innovadores un claro argumento empresarial sobre la viabilidad comercial del desarrollo y su relación con las necesidades de los clientes.
• Cuando no aparezcan candidatos espontáneos a la innovación, es fundamental solicitar nuevas propuestas en las direcciones y áreas estratégicas que se han identificado
• Establecer criterios de evaluación para las propuestas
• Evaluar las propuestas, descartando aquellas que sean demasiado arriesgadas o no prometan suficientes beneficios
• Decidir los límites de inversión destinada a proyectos innovadores, así como la capacidad total de riesgo
• Componer un portafolio equilibrado
• Coordinar la gestión de los proyectos que componen el portafolio, especialmente en el caso de recursos compartidos.

¿Cómo monitorizar el portafolio de proyectos innovadores?

A la hora de componer el portafolio y con vistas a la monitorización de la innovación, es importante:

• Tener un equilibrio adecuado entre distintos tipos de proyectos, como por ejemplo pequeñas innovaciones técnicas que mejoren un producto ya existente o productos y servicios totalmente nuevos; y niveles y tipos de riesgo.
• Además, es fundamental que los proyectos innovadores no estén vinculados entre sí y puedan fracasar o proseguir de forma independiente. De lo contrario, si los proyectos comparten riesgos y tienen dependencias, el fracaso en un componente podría tener un efecto de arrastre sobre todo el portafolio. La idea fundamental de un portafolio equilibrado es la diversificación y la experimentación: que cada proyecto tenga vida propia.
• Conseguir un número de proyectos suficientemente bajo como para que sea factible con los recursos disponibles (que a menudo estarán compartidos) y suficientemente alto como para que permita la introducción de nuevos productos y un flujo de proyectos interesante para las evaluaciones semestrales y anuales del portafolio.

Evaluación de proyectos innovadores

Como indicábamos más arriba, para poder evaluar los proyectos innovadores y decidir si incluirlos o mantenerlos en el portafolio de nuestra organización, es importante definir una serie de criterios de referencia. Aunque dependerán del sector y las características de cada entidad, algunos criterios típicos son los siguientes:

• Coste estimado
• Tiempo de desarrollo
• Consumo de recursos críticos
• Alineación con los factores estratégicos de la organización
• Carácter innovador y diferencial
• Probabilidades técnicas de éxito
• Probabilidades comerciales de éxito
• Facilidad de imitación por competidores

Una vez seleccionados los criterios, es importante que se les asigne un peso que permita realizar estimaciones finales. El peso relativo de cada factor suele ser una medida de la situación de la organización. Por ejemplo, en consultorías que se apoyen en redes de colaboradores el consumo de recursos críticos será poco importante, mientras que la limitación del tiempo de desarrollo puede tener más peso que en otras organizaciones más estables, donde los proyectos innovadores puedan desarrollarse con estabilidad a lo largo de años.

La puntuación es una buena estimación del valor del proyecto. Sin embargo, la viabilidad de un portafolio innovador depende de una atención especial a la composición de sus riesgos. Por eso, más allá de esa puntuación final alcanzada por los proyectos a partir de los criterios seleccionados, se recomienda que la composición del portafolio de proyectos innovadores haga uso de una matriz de evaluación.

La matriz de evaluación de proyectos innovadores

Muchos de nuestros lectores ya conocen la matriz de evaluación de riesgos de ITM Platform. La evaluación de proyectos innovadores permite seguir una técnica del todo análoga.

En la matriz de evaluación de proyectos innovadores aparecen dos variables:

• Retorno comercial esperado del proyecto
• Nivel de riesgo

Aunque lo ideal sería que todos los proyectos se colocaran en el cuadrante superior izquierdo de la matriz, es posible que estos sean escasos y que existan muchos proyectos en los cuadrantes equilibrados señalados en azul (donde los retornos son proporcionales a los riesgos).

Teniendo en cuenta que es una buena práctica incluir proyectos de tipos diferentes con distintos niveles de riesgos y obrando a sabiendas de que, no importa lo que hagamos, algunas de las innovaciones no serán exitosas, un buen resultado es la asignación del presupuesto de proyectos con porcentajes que sigan una proporción semejante a la de la ilustración.

A partir de la ubicación de los proyectos innovadores en la matriz y de su combinación con la puntuación según los criterios anteriormente enumerados, debería ser bastante más fácil tomar la decisión final acerca de cuáles propuestas aceptar y cuáles descartar.

La innovación seguirá siendo arriesgada; pero una monitorización bien organizada aumentará las posibilidades de éxito y el aprendizaje de la organización, con el potencial de convertir proyectos fracasados en propuestas mejoradas, más ambiciosas y acordes con el pulso del mercado.